Muchos de los que me conocen saben de mi tendencia a meterme en jardines cuya entrada es muy atractiva y la salida…peor que la de un laberinto. Hace alrededor de un año que me estoy fajando con la aplicación del marketing en la restauración organizada y la verdad es que ya no me queda lugar en el cuerpo para recibir más palos. Sin embargo, mientras éste aguante voy a seguir con el empeño.
Desde los cursos de hostelería, sean más o menos pomposos, a las sesiones mas académicas, hay cierto desdén por esta disciplina que como mucho se basa en lo que rige en retailing, con lo que acabamos oyendo sobre las cuatro o cinco p y poco más.
En los tiempos que vivimos los restaurantes sean pequeños, medianos o grandes deben comulgar con el marketing cada día, si quieren ser competitivos, con marcas líderes en mercados con crecimiento y buenas rentabilidades. Unos y otros deben conocer las herramientas que le permitan centrarse en su política de marca, en el análisis del concepto que haya detrás de ella y cómo se comporta en el mercado.
De las acciones sobre el concepto, elegir su posicionamiento, es fundamental y ello supone conocer qué atributos clave lo van a hacer competitivo. Para ello, manejar el conocido como “diamante de Mc Kinsey”, supone un ejercicio no apto para neófitos. Pero si hablamos de acciones de mercado, entonces sí podemos hablar de “pes”, tantas como elementos tangibles o intangibles inciden sobre el comportamiento del cliente ante el restaurante.
Marketing estratégico, marketing social, marketing operativo, brand marketing, micromarketing, local marketing, marketing research… ¿quién da más? Todo es necesario en un entorno eminentemente cambiante.
Y no por ser líder hay que dormirse en los laureles. Simplemente examinando las compañías que lideran el ranking en la restauración moderna, vemos como es preciso que algo cambie para que todo siga igual, es decir, siendo líderes. Son precisamente a quien menos tendría que preocupar el tema. Pero no, son los más proactivos.
Vean, si no, el caso del propio McDonald´s que no en vano pivota su marketing estratégico en torno a tres ejes claramente diferenciados, pero estrechamente vinculados:
• La upgrading experience, llevando el concepto base del más puro fast food al fast casual y actuando más sobre la innovación en servicios que sobre el producto, poniendo gran énfasis en el diseño y la decoración de los locales.
• La brand transparency, abriendo las puertas al franquiciado, de modo que se sienta partícipe de toda cuanta medida y decisión se tome.
• La local relevance, no olvidando nunca la importancia de adaptarse al mercado local.
Vayamos a un terreno tan banalizado como el de las pizzas. Con cuarenta años de existencia, Pizza Pino en Francia presenta un aspecto juvenil. Acaba de hacerse un lifting con el que se desmarca de las pizzerías tradicionales para comulgar con el concepto de restaurante italiano de alta gama; mientras tanto, en lo que concierne a acciones sobre el mercado ha invertido las kid promotions pasando los niños a hornear pizzas para los mayores; recauda fondos mediante venta de originales calendarios para causas médicas; y ofrece una colección-recetario a base de flyers de alta calidad, tanto en materia de presentación como del contenido de la ficha técnica.
En nuestro país ¿qué sucede?. Pues parece que estamos de vuelta de estos temas. Sí, porque la mayoría de las empresas está muy motivada manejando matrices estratégicas sobre el ciclo de vida de cada concepto, sobre su posicionamiento tallando más diamantes de los que se podría encontrar en las minas sudafricanas, reuniendo al comité de marca para ayudar al encargado de una nueva apertura en el típico centro comercial recién inaugurado o premiando a aquellos servers que lideran la venta sugestiva en los establecimientos; ¿qué decir sobre los resultados de cruzar matrices de momentos y motivos de consumo? ¿y de los temas de re-ingeniería, que reúne los cambios a acometer en la propuesta de valor, posicionamiento y política competitiva de la marca?
Y, si hablamos de herramientas, todos poseen y utilizan sofisticados programas de gestión, para evaluar la clientela del área de influencia y atracción del local que van a inaugurar, su visibilidad, accesibilidad, para conocer cuáles pueden ser los drivers que conduzcan más clientes hacia el local: precios, placer, eficacia, rapidez, innovación, originalidad. Incluso manejan un programa para que la carta de sus restaurantes responda a criterios de semántica de vocabulario y, como no, a los cinco sentidos.
Tanto mola el marketing restaurant, y tan buenos resultados da, que al final no hace falta ni comprar más conceptos y empresas o abrir nuevos locales para crecer equilibradamente ¿verdad?
En fin, tanto sabemos sobre marketing restaurant que estoy llegando a la conclusión de que en el seminario que sobre el tema se va a celebrar en Sant Pol de Mar a mediados de septiembre nos va a sobrar tiempo para hablar de quién va a ganar la liga recién iniciada y de montar un partido entre solteros y casados. l
