Thierry Rousset tiene como misión coordinar el desarrollo de la marca Subway en España y en Portugal. Antes, la cadena funcionaba bajo la fórmula de la masterfranquicia, que no se utiliza en el desarrollo de la compañía en otros países. Ahora comienza a implantarse la figura del agente de desarrollo: emprendedores independientes, que cubren una zona geográfica en concreto y tienen la responsabilidad de buscar franquiciados o ser ellos mismos también franquiciados de algún establecimiento.
Esta estructura se ha puesto en funcionamiento en España hace casi tres años y ahora hay que coordinar el trabajo de estos agentes de desarrollo y el crecimiento en las zonas donde Subway no los posee. El hombre indicado para hacerlo es su nuevo director General, Thierry Rousset.
¿En qué regiones sí hay agentes de desarrollo?
En Cataluña, Aragón, Levante y Canarias. Queda Madrid, obviamente, Baleares, que es una zona donde tenemos ahora mismo cinco locales y un por abrir y funciona muy bien… y queda la zona norte, que es una zona geográfica un poquito más complicada de cubrir o Murcia y Málaga, que tienen mucho potencial también.
De las zonas que quedan por cubrir, ¿Hay alguna que sea prioritaria?
Las zonas turísticas, porque en éstas nos beneficiamos del conocimiento de la marca en otros países de Europa, donde acabamos de pasar la cifra de 2.000 locales.
¿Cómo está el mercado español en relación al europeo con respecto al reconocimiento de la marca Subway?
Está como cualquier otro país donde se tengan 35 locales. Queda por hacer un trabajo importante, tanto de cara a los consumidores, como de cara a los franquiciados. Sabemos, por experiencia en Europa, que cuando llegamos a cincuenta o sesenta locales abiertos es cuando realmente se crea el efecto de bola de nieve y empieza el crecimiento. En Inglaterra, por ejemplo, abrimos cincuenta restaurantes los cinco primeros años, y 950 los cinco siguientes, así que, una vez que llegamos a cierto nivel, no nos para nada.
¿Qué política de aperturas tienen marcada en España?
El objetivo es tener 150 establecimientos en 2010. Con los pasos intermedios para llegar a eso en 2008 y 2009. Aunque parezca ambicioso, creo que es realista.
¿Qué ventajas o inconvenientes tiene no poseer establecimientos propios?
La clave está en los agentes de desarrollo, aunque también hay algunas zonas donde decidimos no tenerlos y, entonces, las claves también pasan por los franquiciados que llamamos multi-owners, que son más del 70%. No tener establecimientos propios tiene sus más y sus menos, pero la empresa tiene más de cuarenta años y todos los sistemas que permiten estructurarla. Por ejemplo, la formación es muy importante, tenemos todo un sistema desarrollado por Internet -la Subway University-, y ahí está toda la información que se necesita. Todo está a disposición de los franquiciados, y de los agentes de desarrollo.
¿Toda la formación que se da es on line, o hay otro tipo de oferta formativa?
Tenemos varios centros de formación en el mundo y, aparte, la Subway University, donde hay muchos cursos en distintos idiomas, que van desde cómo preparar el pan (para el empleado) hasta cómo montar un plan de marketing para el franquiciado que tiene varios locales.
¿Qué tipo de formación se les da a los agentes de desarrollo? ¿Cómo se elige a estas personas?
Los agentes de desarrollo son antiguos franquiciados, han tenido éxito en la gestión de su tienda, o han tenido varias. Luego hay un proceso de selección en el que tienen que presentar un business plan para la zona de la que quieren ser agentes de desarrollo y luego hay un periodo de formación específico en el cual tienen que ir a nuestras oficinas centrales en EEUU.
En Plaza de Castilla (Madrid) existe un restaurante que opera con un Dunkin’ Coffee ¿Cuál es la política de co-branding que va a seguir el grupo?
La política de la empresa, con relación al co-branding es de no hacer más. Lo que sí estamos dispuestos a hacer es compartir local. La diferencia está en que si es un co-branding, los mismos empleados trabajan de los dos sitios cuando, de la otra forma, lo único que se hace es compartir un espacio y en ese espacio tenemos dos negocios, pero que va cada uno por su cuenta.
¿Por qué no resulta rentable?
No es que sea exactamente poco rentable, sino que no es muy eficiente: para un cliente que entra en un Subway, que lo atienda alguien que va vestido de uniforme de Dunkin’ Coffee, no es lo ideal. En algunos casos se puede compartir el local, pero siempre y cuando se trate de dos negocios diferenciados. Incluso si es el mismo franquiciado, no hay problema, pero los empleados del uno son de ése y los del otro, del otro.
¿Qué imagen tiene Subway en España, qué tipo de cliente visita sus establecimientos?
Yo creo que, y es lo que les digo siempre a los franquiciados y a los agentes de desarrollo, cualquier cliente que entra en un local nuestro, si se encuentra con un local limpio, con un empleado amable, que le prepara un buen bocadillo, en el 99 o 98% de las veces, repite. ¿Cómo potenciar la marca? haciendo las cosas bien: enfocándonos en esos tres puntos, el servicio, la limpieza y la calidad de los productos.
¿Cómo se controla eso? Porque ahora estamos en un momento en que la hostelería se queja precisamente de esos aspectos…
Tenemos un proceso de evaluaciones mensuales. Y son muy, muy, completas; muy detalladas. O bien las realizamos desde la central, para la zona en las que no hay agentes de desarrolllo, o si no, es una de las responsabilidades que les delegamos. Estas evaluaciones van desde el uniforme de los empleados, hasta el servicio, la limpieza… es uno de los elementos más importantes a la hora de controlar también la responsabilidad de los agentes de desarrollo en su propia zona, de asegurarse también de que los franquiciados estén haciendo estrictamente su evaluación, que estén haciendo las cosas bien, y que estén gestionando su negocio como lo tienen que gestionar.
¿Cuáles son las expectativas de crecimiento de la firma?
Es muy probable que en unos dos o como mucho tres años pasemos a ser la cadena más grande del mundo, incluso más que McDonald’s en número de locales. Tenemos 28.800 restaurantes ahora mismo, y nuestro ritmo de crecimiento es superior al de McDonald’s. Obviamente la facturación media de un McDonald’s y un Subway no es comparable, pero en número de locales es muy probable que lleguemos a eso en un plazo relativamente corto. En España, como en todos los países del mundo, nuestro objetivo siempre es el mismo: tener, por lo menos, el mismo número de locales que el líder de la comida rápida del país. Aquí estaríamos hablando de Telepizza.
¿Hay mercado para hacerlo?
Creo que hay mercado para alcanzar a Telepizza y mucho más. Porque el modelo de negocio de Subway es muy sencillo, con una inversión muy pequeña, de las más bajas del sector, por lo cual podemos montar muchos locales en sitios donde la competencia no se va a interesar. Luego está el tema de las zonas turísticas, sobre las que podemos tener restaurantes abiertos sólo durante una época del año… para nosotros el mercado español no es sólo los 42 millones de personas que viven aquí, sino el turismo que llega.
¿Los turistas son más rentables que el público español?
Son más rentables que el público español. Son clientes que llegan y ya nos conocen. En el caso de Gibraltar, por ejemplo, que estamos en la plaza central, es curioso: la gente que desembarca de los cruceros, entra en Subway. En las zonas turísticas lo notamos: entran muchos ingleses, cada vez más alemanes, y ahora franceses… l
Ana I. García
