Las empresas previsoras veían venir el momento económico actual. Por ejemplo, en burger King hace dieciocho meses que se elaboró y puso en marcha un plan para evitarla, basado en tres aspectos: innovación, productos y posicionamiento de marca. Un plan que ha dado sus frutos.
Una de las consecuencias de la crisis económica es la cara positiva presentada en lo que respecta a los establecimientos y cadenas de comida rápida. El usuario que come fuera de casa reduce su ticket medio y va a recalar en este tipo de locales, que salen beneficiados de que haya menos dinero que gastar en los bolsillos. Además, según se hable de unos u otros, la previsión es un buen arma con la que afrontar un periodo de enfriamiento económico. Estas dos variables se han unido en Burger King, ya que como afirma su nuevo director General, Elías Díaz Sesé, no se trata sólo de un ticket medio bajo, sino de haber hecho los deberes, elaborando un plan de previsión hace nada menos que dieciocho meses atrás y mediante el que se ha conseguido un incremento de las ventas de un 6,8%, según los datos del último ejercicio fiscal, cerrado en julio, o lo que es lo mismo, aproximadamente unos 345 millones de euros. Segundo, una inversión de más de dieciséis millones de euros por parte de terceros -franquiciados- en la marca. Y, tercero, según la consultora Franchisa, ser la marca que más ha crecido en cuestión de franquicias a lo largo del ejercicio pasado.
Las cosas se veían venir, y por ello el plan de Burger King se asentaba en tres pilares básicos: en torno a los proveedores; a los consumidores; y dentro de las propias operaciones. Así, por una parte se palió los costes de las materias primas, negociando con los proveedores a fin de que éstos no llegaran a repercutir en los precios finales de cara al público.
Las medidas adoptadas en el segundo pilar, esto es en cuanto al consumidor final, perseguían un doble fin: por una parte aumentar el tráfico en los locales para que, aunque se diera el supuesto de que pudiese disminuir el ticket medio, esto no repercutiese en las cifras finales y, de este modo, se pusieron en marcha medidas como el King Ahorro por la que a menos de tres euros se podía degustar una hamburguesa, patatas y una bebida. Por otro lado, para poder contar con un cliente que buscase un producto de mejor calidad se puso en marcha lo que se conoció como el premium product, con lo que se contribuía a elevar el ticket medio en determinados segmentos de público.
En tercer lugar llegó el Brand Momentum o Posicionamiento de Marca: medidas que afectaban a todo lo referente al estilo de las campañas publicitarias y de marketing.
¿Qué se consigue con esto? El objetivo deseado: el de poder seguir contando con el tipo de usuario que en la compañía definen como ‘super-fan’, pero además atraer a otro tipo de usuario potencial que antes no se contaba entre el target de aquellos que visitaban establecimientos de la marca Burger King.l
Formación y nueva oferta
Todo ello, además, ha sido complementado por puntales que ya existían en la compañía aparte del lanzamiento de nuevos productos encaminados a cubrir franjas horarias en las que antes los establecimientos de la cadena no eran, o eran menos frecuentados. Desde la compañía se afirma que se ha hecho una fuerte apuesta por la calidad y la innovación. Y desde el punto de vista de la calidad podría destacarse el plan de formación de sus empleados ya que en estos tiempos sí es verdad que los currículums proliferan en los departamentos de RRHH y establecimientos de la compañía que se ha distinguido siempre, afirma Díaz Sesé, por la formación que se le brinda al trabajador de la marca.
Así pues, dichos trabajadores atraviesan un periodo de entrenamiento compuesto por cinco cursos en los que se abordan las grandes áreas temáticas que el cliente interno de Burger King debe dominar: seguridad e higiene, seguridad alimentaria, técnicas de cocina, atención al cliente y, por último, aspectos referentes al manejo de equipos. En total 160 cursos al año del que forman parte unos 3.000 empleados de la firma.
Pero sí la formación es uno de los puntos fuertes que se han potenciado, también lo han sido los nuevos nichos de negocio en aras de atraer a un mayor número de clientes en una también mayor franja horaria. Todavía queda lejos el poder hablar de Whoppers Bar en España, ya que en EEUU está experimentándose con el primero de estos nuevos conceptos, pero de lo que sí pues hablarse es de locales –sobre todo en el área geográfica- de Cataluña, que han comenzado a testar el permanecer abiertos las veinticuatro horas del día. Eso sí, locales propios. El experimento todavía no ha comenzado a extenderse entre los franquiciados. Con lo que sí han comenzado a operar tanto unos como otros ha sido con los nuevos productos, tales como postres, tapas o desayunos, produciéndose en éstos últimos el curioso efecto de ‘arrastrar’ hacia dicha franja horaria a los clásicos, tales como el menú Whopper, por el que el consumidor puede llegar a optar a horas que tradicionalmente no eran a las que se venía consumiendo.
