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“Queremos transformar nuestra cocina en Madrid en un centro de excelencia e innovación”

En el ámbito nacional, Gate Gourmet Spain tiene como negocio principal el suministro a compañías aéreas dentro de las fronteras, así como el suministro a las áreas VIP del aeropuerto y vuelos ejecutivos, explica David de la Torre, director general de la compañía, que añade: “Fuimos proveedores del servicio a bordo del AVE durante algunos años. Adicionalmente, gestionamos conjuntamente con GRO, empresa también del grupo, todo el negocio de retail a bordo para las compañías aéreas cliente”.
Actualmente la marca posee dos grandes centros de producción y logísticos; el mayor en Madrid, con 1.000 colaboradores. El segundo enclavado en Barcelona, con casi 200. Desde ellos se han servido en 2012 más de 12 millones de comidas y atendido cerca de 110.000 operaciones con una puntualidad superior al 99%.

“El negocio, lamentablemente, se ha ido reduciendo espectacularmente en los últimos años, en gran parte por un significativo descenso de actividad, pero también por el cambio en el modelo de cargas que nos piden nuestros clientes en busca de la optimización de costes. El 2012 cerró con una facturación en España ligeramente por debajo de los 100 millones de euros”, explica De la Torre.

¿Cuál es la política de compras de Gate Gourmet Spain?
Hay un equipo local de compras con base en España, trabajando en exclusiva para el desarrollo de productos y soluciones para nuestros clientes, tanto para catering como de retail, que es una plataforma publicitaria importante para nuestros proveedores, colaborando directamente en el desarrollo de menús con nuestro equipo de chefs ejecutivos y las aerolíneas. Es un proceso de desarrollo perfectamente ensamblado e integrado.

Recientemente, una iniciativa del grupo llamada TCM, Total Cost Management, tiene como objetivo la centralización en la gestión de las compras y un mejor aprovechamiento de las sinergias (principalmente en Europa) de todas las marcas del grupo, para mejorar nuestra posición competitiva y optimizar la logística de distribución.

¿Y cuál es su política de producción?
Tenemos como objetivo estratégico transformar nuestra cocina de Madrid en un centro de excelencia e innovación culinaria, para atender a los clientes actuales y futuros. Hemos empezado por la renovación de la cocina central, en Madrid, con inversiones del orden de medio millón de euros, destinadas a cambio de equipos de cocina (calor y frío) de última generación, lo cual garantiza la estandarización de los elaborados.

¿Tales cambios han supuesto una nueva estructura organizativa?
Efectivamente. Hemos realizado una evaluación de nuestras capacidades y las necesidades futuras, realizando ajustes en el área de gestión, atrayendo talento del mercado y renovando nuestra estructura de cocina en la línea de las brigadas de los hoteles de gran lujo, mediante una estructura piramidal partiendo del chef ejecutivo, con segundos jefes de cocina, jefes de partida, cocineros y ayudantes de cocina.

¿Se ha rediseñado los planes de formación, con vistas a un mayor desarrollo de las capacidades culinarias?
Queremos invertir en ese desarrollo. Hemos buscado la colaboración de una escuela de hostelería como Cordon Bleu en Madrid, para poder reciclar al personal existente y darles una formación acorde a nuestro objetivo de desarrollar nuestras capacidades culinarias. La idea es implantar una formación culinaria continuada con nuestro personal, comenzando por nivel de cocina básico y añadiendo nuevo niveles posteriormente.

Adicionalmente, hemos iniciado un proyecto de reciclaje de habilidades culinarias con nuestros chefs, en colaboración con el Hotel Ritz. La idea es realizar intercambios temporales de nuestros chefs, para dotar de una perspectiva diferente a cada uno de los negocios.

Todo esto ¿ha modificado la gestión del negocio?
Con la ayuda de nuevas tecnologías y herramientas de gestión, estamos mejorando el output final del proceso dando más consistencia a nuestros procesos de ejecución y minimizando, por ejemplo, desperdicios. La planificación de la producción y la logística de cargas es uno de los grandes desafíos a los que nos enfrentamos a diario.
Nuestro Centro de Control se encarga de dar respuesta a preguntas como ‘¿Cuántos pasajeros volarán realmente mañana?’ ‘¿Y dentro de una semana?’… estos datos son imprescindibles para una correcta gestión del aprovisionamiento y del equipo necesario para la preparación de las comidas y su montaje en las bandejas.

La puntualidad es otro requisito imprescindible vista la complejidad del aeropuerto y de las operaciones aéreas, especialmente en días de complicada meteorología. Para garantizar el servicio a nuestros clientes, contamos en España con una flota de 80 camiones y 40 vehículos de apoyo que deben coordinarse.

¿Cuál es la política de servicio a bordo?
Los menús diseñados tienen en cuenta las necesidades de los pasajeros en función de la clase en la que vuelen, su destino, la hora de salida del viaje y su duración. En First Class o Business disfrutan de menús diseñados por notorios chefs españoles.

Nuestra oferta se presta a 28.000 pies del suelo. Lo cual supone restricciones ligadas a la logística de producción, conservación (por ejemplo, no podemos usar quesos sin pasteurizar) y servicio. La mejor forma de medir el grado de satisfacción de nuestros clientes es a través de los informes de cabina que elaboran los sobrecargos y las encuestas de satisfacción enviadas a los pasajeros una vez completado el viaje.

¿Cuáles son los rasgos diferenciales del plan de calidad y seguridad alimentaria de la compañía?
Gate es pionera en el uso y aplicación de principios del HACCP en restauración a bordo de aviones; normas y procedimientos que requieren capacitar idóneamente al personal. El manual de Calidad, Higiene y Seguridad Alimentaria diseñado desde la matriz permite adaptarlo a nuestra propia actividad e incluso mejorarlo si ha lugar.

Ejecutamos auditorías internas mediante los servicios externos de Bureu Veritas, que hace que solamos situarnos por encima de lo exigido. Asimismo, las autoridades sanitarias y las líneas aéreas clientes realizan también auditorias de calidad y seguridad alimentaria obteniendo nuestra compañía muy buenos resultados, siempre por encima de los requerimientos estándar exigidos.

¿Cómo entienden la política de desarrollo sostenible?
Nuestra compañía reconoce la importancia que tiene el medio ambiente y se siente responsable del impacto de sus propios procesos de producción. Por ello tiene implantado un sistema de gestión ambiental desde 1997. En 2001, logró la ISO 14001 y la EMAS. Certificaciones que mantenemos hasta la fecha y cuyo celo en su cumplimiento ha sido reconocido por entidades como la Fehr (premio a la mejor empresa comprometida con el medio ambiente) y AENA (mejor comportamiento ambiental).

Nuestro próximo paso es la integración de los sistemas de gestión, incluyendo medio ambiente, seguridad, calidad, prevención de riesgos y RSC.

¿Cómo se distribuyen las ventas entre los distintos segmentos de demanda?
El 75% de las ventas en España se reparte entre Iberia, Vueling, Delta, Latam y Avianca. Si bien nuestro mercado natural es el aprovisionamiento de servicios de catering y logística a aviones y trenes, lo cierto es que, en colaboración con “empresas hermanas” en Gategroup, tenemos la capacidad de abastecer múltiples mercados adyacentes si fuera oportuno.

¿Cómo se coordinan los distintos chefs?
En el año 2012 se fijó como objetivo corporativo de Gategourmet en Europa ser el mejor catering aéreo mundial. Para ello -como uno de los pilares básicos para cumplir este objetivo- se formó el Comité Culinario Europeo del cual forman parte el presidente de Europa y el chef ejecutivo del grupo, junto con el máximo responsable comercial, de excelencia operativa y de recursos humanos para Europa, además de todos los chefs ejecutivos regionales. El chef ejecutivo para España es Aitor Rodriguez. Adicionalmente y de forma rotativa, participa el managing director de una de las regiones.

El Comité Culinario, que diseña directrices para todos los procesos, está asesorado por Claus Meyer cofundador y copropietario del restaurante Noma, y por David Dorricott asesor de la cadena Hilton en UK. En España el chef ejecutivo regional, Aitor Rodriguez, es responsable tanto del diseño de menús como de la producción diaria de los vuelos.
Todos los chefs de la región reportan directamente al chef ejecutivo, por lo que tanto las directrices como los objetivos del comité culinario alcanzan la cocina de una manera directa y rápida.

¿Qué misión desarrolla la tripulación en los servicios de restauración?
La colaboración con las tripulaciones es fundamental. Ellos son nuestros ojos y oídos en el avión y los que mejor nos transmiten las bondades o dificultades que tienen para prestar el servicio en las condiciones óptimas. Hay varias formas de interactuar: bien través de los informes que nos remiten y que incluyen las sugerencias, reclamaciones o felicitaciones de los pasajeros durante el vuelo, bien, semanalmente, en un “face to face” donde comentamos sobre los servicios a los pasajeros. También son muy útiles las notas que emite la Dirección de Servicio a Bordo sobre los distintos aspectos del servicio y los cursos de formación que se les imparten. Para comprobar la eficacia de las acciones solemos subir a un avión y supervisar sus tareas

¿Cómo se acuerdan los planes de menús con cada compañía aérea?
Un especializado equipo de chefs se encarga de ultimar los detalles de las peticiones y demandas de nuestros clientes, a la sazón compañías aéreas, así como su implementación a bordo. En el caso de Iberia, ayudamos a los cuatro chefs asesores (cada uno con dos estrellas Michelín) a buscar los productos y preparaciones más adecuadas para usar a bordo. También muy importante, les enseñamos las diferencias entre una cocina de restaurante y un catering aéreo; con sus condicionantes técnicos y de seguridad alimentaria. Estamos orgullosos de haber colaborado con chefs de la talla de Sergi Arola, Paco Roncero, Dani García, Toño Pérez o Ramón Freixa.

¿Qué perspectivas de desarrollo de negocio se presentan para el futuro inmediato?
Vista la caída de la demanda -incluida la de Iberia como cliente estratégico- a lo largo de estos años, hemos decidido redimensionarnos e invertir. En nuestras personas, en nuestras capacidades y nuestros equipamientos. Invertir en mejorar nuestros procesos y transformarnos para ser más competitivos. Eso es lo que seguiremos haciendo.

Como a corto plazo no se vislumbra reactivación, seremos positivos y nos ajustaremos donde sea necesario, invirtiendo para continuar siendo la referencia en el sector. Por eso queremos convertir Gate Gourmet Madrid en un centro de excelencia culinaria, gracias a proyectos muy ilusionantes y a un equipo extraordinario que ha demostrado estos años una gran madurez, profesionalidad y compromiso. Queremos seguir siendo líderes en nuestro sector y estamos abiertos a utilizar nuestras capacidades y recursos en sectores adyacentes. Y no tengo ninguna duda de que conseguiremos nuestros objetivos. JMario Cañizal

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