La cadena de ‘american diners’ Peggy Sue’s se mueve. Tras un periodo de tiempo en el que la marca había dado pocos pasos adelante y después de que el fondo de capital riesgo Springwater Capital tomase el control de su accionariado, la firma inicia un periodo en el que la expansión vuelve a ser uno de los objetivos prioritarios. Expansión basada en la diferenciación, tanto de otras marcas de la competencia como en la singularidad de sus propios locales.
Baptiste Azais, CEO de la empresa, fue el encargado de explicar a Restauración News cuáles son las principales características que definen el periodo actual de Peggy Sue’s. Cuáles serán los principales pilares en los que se apoyará para marcar una diferencia dentro de un mercado, el de las franquicias, que cuenta con numerosos representantes debido a factores como la crisis económica o la de otros países que significó la afluencia de múltiples franquiciados para una u otra cadena. Pero, tras un periodo en el que la firma de american diners centró su actividad corporativa en la observación y el replanteamiento de sus planes, sus directivos llegaron a varias conclusiones.
Por ejemplo, una de estas conclusiones basadas en la diferenciación tenía como punto de partida que, al igual que una zona geográfica dentro de un mismo país no es igual que otra “un modelo de franquicia no puede ser igual en todas las ciudades de España. Porque todos tenemos hábitos diferentes. Entonces, ¿Qué hacemos? Adaptamos los locales, sus diseños y horarios, a las tendencias que observamos según a la ubicación: donde estén, porque hay que maximizar el beneficio del local en las horas que está abierto”.
Del mismo modo, explica Azais, lo mismo sucede con el ambiente, la decoración: se personaliza, porque desde la marca existe la noción de que empieza haber cierto sentimiento negativo contra la franquicia, donde la gente asocia estos conceptos con lugares en los que se come rápido pero que no ofrecen una experiencia añadida.
“Lo que queremos es que el usuario perciba que dentro de nuestros locales no se hace un ‘copiar y pegar’. Éstos se desarrollan conjuntamente con el franquiciado, para que éste se sienta partícipe del proyecto desde el primer instante. No queremos replicar… los locales son como hermanos: tienen el mismo apellido, la misma esencia de marca, pero cada local con su personalidad, de modo que la gente desee ir a un Peggy Sue’s porque el sitio es diferente; porque tienen determinado producto”, explica Baptiste Azais.
Multifranquiciados
Teniendo esta idea clara, el directivo manifiesta que desde la cadena no se le cierran las puertas a ninguna clase de franquiciado, a pesar de que se es muy selectivo con los mismos. Aunque admite que “el perfil que buscamos de franquiciado puede ser el perfil de siempre pero, sobre todo, enamorados del concepto: aunque sea un socio financiero del concepto, que le encante. Que se involucre. Nosotros involucramos mucho a nuestros franquiciados. Por ejemplo, ahora hemos hecho un cambio de carta y les hemos pedido su opinión para que no seamos nosotros solos desde nuestro despacho los que tomemos ese tipo de decisiones”.
Para lograr este tipo de relación, la comunicación con el franquiciado se realiza por varias vías. A través de Internet, por ejemplo, la firma les remite newsletters periódicos desde hace un año, promociones, qué se va a hacer, fotos inspiradoras de locales… También se les envía cuestionarios sencillos y, por supuesto, se usa el tradicional canal humano, estar en contacto.
“Lo fundamental es tener los pies en la tierra y saber que esto es un ente vivo, que va evolucionando, y al final nuestros franquiciados son los que van a indicar como se respira. Nosotros estamos siempre probando pero lo que buscamos al final es lograr una mayor satisfacción, pero unidos”. En definitiva, más que de franquiciados se habla de un concepto de ‘igual a igual’ de socio en franquicia porque, añade Azais, “para nosotros es muy importante porque te permite una cercanía con el franquiciado, con el socio, que te recomienda a un tercero o que quiere abrir otro local y eso te da una ventaja competitiva que te permite estar muy encima del cliente final. Escuchar al franquiciado te permite estar al corriente de lo que quiere el usuario final”.
Evolución de una marca
Peggy Sue’s comenzó su andadura allá por el 2007, como concepto de american diner de los 70 y se convirtió en un modelo exitoso que llegó a rondar los cincuenta locales. Pero, en los últimos años, quizá por la proliferación de conceptos competidores, la idea no sólo frenó en su desarrollo, sino que dio algunos pasos atrás. La fase inicial de lanzamiento había llegado a su fin y la empresa tenía que dar un giro a su trayectoria. Hace poco más de un año, tomaba las riendas de la misma el fondo de capital riesgo Springwater Capital.
Porque Peggy Sue’s “era un diamante en bruto, tenía mucho potencial pero no estaba exprimido al 100%. Y es ahí donde entra el fondo de capital riesgo”, explica Azais que añade que “llevamos un año de mucho trabajo y de muchas oportunidades en todas las áreas… porque aunque una idea sea muy buena al principio, no puedes vivir de ella siempre, tienes que reinventarla constantemente. Pero hasta que no llega Springwater Capital, no se tuvo esa capacidad para acometer una segunda fase en la historia”.
Un fondo que, por supuesto, quiere resultados pero también “hacer las cosas bien” más allá de la expansión. Éste no era el primer objetivo, sino los franquiciados que ya había, porque éstos necesitaban crecer, optimizar al máximo su negocio. El crecimiento de la marca debía acometerse en una segunda fase.
Una fase que ha llegado y para eso “cambiamos la web, cambiamos el menú… la relación con los proveedores y todo lo que conlleva y ahora ya tenemos el modelo claro y toca abrirlo”, dice Baptiste Azais.
“Queremos ampliar la carta, que la gente no nos vea solo como una hamburguesería, sino como un sitio en el que te puedes comer una ensalada, un postre muy bueno: un lugar donde hay más oportunidades y que, ahora sí, que está en fase de expansión”.
En consecuencia, dentro de esta fase de expansión, aparte de los franquiciados, un segundo pilar básico en el que apoyarse es el producto. El CEO de la firma explica que ahora toma el protagonismo “mucho producto de proximidad, hecho a mano, casero. Conocemos a los proveedores: tenemos ese no sé qué de gran familia para diferenciarnos”.
Un cambio muy ambicioso
Podría decirse que el cambio es muy ambicioso, porque, explican desde la firma “adaptarse a cada ubicación, a cada franquiciado, localidad, lo es. Pero es verdad que el tener el apoyo financiero del fondo en cierta parte te libera de esa inquietud por tener franquiciados a toda costa. Buscamos buenos franquiciados, en buenas ubicaciones. Hemos esperado mucho, hemos tenido una evolución, y en los últimos meses la solicitud de información por parte de potenciales franquiciados ha aumentado un 500%… pero queremos implicación, porque si tu capacidad de trabajo es buena, te vamos a dar todas las ayudas que podamos”.
Ayudas que llegan no sólo a través de convenios con bancos de cara a la financiación del proyecto, sino que, por ejemplo, la marca cuenta con cinco foodtrucks, con los que si un franquiciado aún no cuenta con una localización para su establecimiento puede comenzar a operar de forma temporal: “Ayuda a generar ingresos mientras se busca un local, está ya montado. Pagando solo un royalty por explotación ya está generando los ingresos que el franquiciado necesita para montar el local”.
En definitiva, la misión es abrir buenas ubicaciones con buenos franquiciados. “Que no sea una cadena muy atomizada: preferimos que sean pocos con muchos locales y la idea es ir creciendo a lo largo de este año y, sobre todo, en 2017. Debemos abrir por lo menos un 20% más de locales que tenemos ahora, que son en torno a los treinta”.
Esta expansión, de momento, se centrará en recuperar posiciones en Madrid, además de posicionar la marca en emplazamientos como Barcelona y luego ir abriendo en principales capitales de provincia.
“Nos están llegando ofertas de México, Venezuela, Portugal… pero ahora debemos fortalecernos en España, aunque sí tenemos personas y masterfranquicias con posibilidades en Portugal… pero a medio plazo”, dice Baptiste Azais.
El directivo no duda en destacar de nuevo que uno de los puntos más relevantes del cambio estriba en la calidad y autenticidad de los productos: “Ahí sí que tenemos un valor diferencial: el pollo se empana a mano, como en casa; la carne se pica cada día en el local… eso exige un esfuerzo de formación del personal, de cumplimiento de normativas sanitarias… pero no hemos querido perder el hecho de que nuestra hamburguesa sólo lleva sal y pimienta. Los nachos, por ejemplo, la tortita se corta en cuatro, se fríen, están recién hechos; el pan nos lo sirven desde un obrador pequeño, etc”.
Más allá de la hamburguesa
Porque Peggy Sue’s es más que hamburguesas. Por eso desde la firma recalcan el concepto de american diner. Hamburguesas, por supuesto sí, pero aún hay más: ensaladas, postres y otros tipo de oferta para aquellos que lo deseen. Con el objetivo de ampliar también los momentos de consumo.
“Por ejemplo, entre semana tiene que primar el menú del día… antes no teníamos variedad, pero ahora sí y tenemos el objetivo de cambiarlo cada trimestre. Ofrecer lo que busca el español, sin alejarnos por ello de nuestro concepto. En todo esto también tiene que ver la ubicación: hay locales en los que solo abrimos comida y cenas; otros también para desayunos, e incluso tenemos también algunos en los que damos copas: Según mande la ubicación. Por ejemplo, en capitales de provincia suelen ir familias con niños. Pero aquí es otro tipo de población: yo no puedo pedirle a la gente que se adapte a mi local: yo tengo que adaptarme a la gente de mi entorno”.
