En 2009 una empresa familiar murciana abrió un negocio que transformaría el panorama del consumo de helado en España. llaollao cumple diez años con más de 220 locales de yogurt helado en cinco continentes.
Con motivo de su décimo aniversario, el fundador y CEO de llaollao, Pedro Espinosa, nos visita para hacer balance del éxito de una fórmula revolucionaria en el sector de la restauración organizada española, convirtiéndose en un caso único de internacionalización. A fecha de cierre de estas páginas, la compañía anunciaba su presencia en los cinco continentes gracias a un acuerdo de masterfranquicia para implantarse en Australia este verano. En diez años, llaollao ha dado el salto de Murcia a más de 25 países con más de 220 puntos de venta de su frozen yogurt.
¿Cómo se cumplen 10 años con presencia en los cinco continentes en medio de una crisis?
Han sido 10 años no solo marcados por la crisis sino por grandes oportunidades. Si ahora el precio del alquiler ha crecido mucho, sobre todo en los centros comerciales (hasta un 40% por encima de lo que sería lo lógico), en la pasada década ha sido un mercado de muchas oportunidades para el crecimiento con rentas muy asequibles. De hecho, la crisis nos ayudó porque nos dio más viabilidad a la hora de abrir locales.
Un ritmo de aperturas que les ha llevado a tener 105 tiendas en España y 115 fuera de nuestras fronteras.
Para que llaollao se haya expandido a nivel internacional ha sido fundamental el efecto setas, es decir, contar con tiendas bandera de las que luego surgen otras para otros países, Cuando arrancamos en España abrimos tiendas muy estratégicas, lo que nos sirvió para crecer en España pero también fuera. De hecho, la mayor parte de los masterfranquiciados que trabajan con nosotros ha conocido el negocio en España y han querido llevárselo a sus países. Así hemos logrado entrar en mercados como Chile, Singapur, Irak o Australia.
Ya que hablamos de internacionalización, ¿qué mercados presentan mejores perspectivas para llaollao?
Vemos mucho más potencial de crecimiento en otros continentes que en Europa, un mercado mucho más maduro donde cuesta mucho crecer y donde la situación económica no termina de definirse. Nos vamos a enfocar sobre todo en Asia, Australia y Centroamérica. En estos mercados emergentes encontramos mucha más facilidad a la hora de encontrar ubicaciones premium o a buen precio. Por ejemplo, en Malasia, que es nuestro segundo mercado fuera de España, tenemos 40 locales que hemos abierto en 3 años y medio. El problema allí no es encontrar ubicaciones sino tener el colchón financiero, algo que tenemos resuelto, por lo que nuestra idea es alcanzar las 60 en el verano de 2020. En Singapur, donde hemos vuelto a abrir, la primera tienda se ha inaugurado en el aeropuerto, algo que en España sería inviable. En esta línea, en Australia, el nuevo masterfranquiciado prevé abrir 9 locales antes de 2020 y esperamos llegar a los 50 en los próximos años.
¿Cómo es posible que una empresa española haya logrado sacar ventaja internacional a cadenas internacionales con mayor tradición en este tipo de helado?
Aunque es cierto que hay cadenas americanas que han desarrollado conceptos en torno al helado soft, no han sido capaces de entrar en los mercados donde hemos penetrado nosotros. Son cadenas líderes en Norteamérica, pero su mayor hándicap fuera es que la mayor parte de estas marcas no son fabricantes de su producto, al contrario que nosotros. Es un factor a tener en cuenta que condiciona la viabilidad del negocio fuera del país de origen. Nosotros trabajamos con unos márgenes de fabricante que muchos competidores no pueden alcanzar, lo que nos da mayor capacidad de adaptación a los mercados. De momento, seguimos produciendo todo en Murcia y no nos hemos planteado a medio plazo fabricar en otros países, aunque si siguen endureciéndose los aranceles tendremos que planteárnoslo.
¿Es el mercado inmobiliario el principal escollo al crecimiento en España?
Queremos seguir creciendo en España. Hace año y medio anunciamos que nuestra idea era duplicar el tamaño de la red en España, pero nos estamos encontrando con la dificultad de encontrar buenas ubicaciones. Las hay pero tienen unos precios que al hacer la cuenta de explotación dan como resultado un punto de venta no rentable. Abrir por abrir no tiene sentido. Entendemos que el mercado regulará este fenómeno porque vemos como abren y cierran muchos locales en los centros comerciales. Ha habido movimiento de compraventa en los centros comerciales que puede haber llevado a una búsqueda de amortización rápida de la inversión. Es una pena porque tenemos capacidad de financiación y aprobadas las aperturas de muchos locales propios, porque nuestra idea es aumentar la proporción de establecimientos en propiedad en una red donde el 90% son franquiciados.
¿Sigue siendo una dificultad añadida el basar su oferta en un producto sujeto a la estacionalidad del consumo?
Estamos logrando vencer la estacionalidad del producto y permanecemos abiertos todo el año. Cada vez conseguimos una mayor homogeneidad de ventas a lo largo del año, a pesar de que se sigan dando picos de consumo en la Semana Santa, Navidad o el mes de junio. En lo que va de año (enero a mayo), y sin haber dado comienzo la campaña de verano, hemos alcanzado un aumento de casi el 20% en las ventas dentro de España. Hay que tener en cuenta que al trabajar un producto que no es tan frío como el helado y al introducir novedades de manera constante la homogeneidad de ventas aumenta e incluso las aumentamos.
Lo que nos da una idea de la importancia del I+D en un negocio como el suyo.
Sí, pero de un I+D que en nuestro caso va muy ligado al marketing. Desarrollar nuevos productos es fundamental, pero tiene que ir acompañado de un marketing correcto. Al trabajar conjuntamente ambos departamentos hemos logrado desarrollar nuevos productos y darlos a conocer para venderlos bien. Llega un momento en el que el marketing permite diferenciarse mejor que el I+D. Por eso, las redes sociales es un capítulo en el que cada vez invertimos más cuando al plantear el plan de medios anual. La mayor parte de los esfuerzos y campañas de lanzamiento de producto se hace en el online porque tiene una segmentación muy buena y llega al consumidor que más nos interesa.
¿Consideran a llaollao un modelo de negocio que anticipó tendencias hoy impuestas como el consumo healthy y la personalización del producto?
Cuando empezamos en 2009 la tendencia healthy no era tan profunda como ahora. Desde los inicios sí nos planteamos cuestiones como las calorías que debía tener el producto y cogimos algo de ventaja sobre la competencia porque nos adelantamos cinco años a lo que iba a ser la inercia de la restauración organizada en cuanto a lo natural, lo sano, vigilar las kilocalorías, los ingredientes, las grasas trans, etc. Eso ya lo estábamos haciendo de partida y nos benefició como cadena. Sucede igual con la personalización con los toppings. Cuando en nuestros comienzos me preguntaban por los motivos del éxito de llaollao, aparte de la simplicidad de la propuesta, siempre subrayaba el hecho de que el cliente pudiera customizar el producto a su gusto. Es algo muy importante porque sientes que el producto es único y que te lo haces solo para ti.
¿Qué evolución ha vivido la marca en esta década?
El mayor cambio, por encima de la oferta de producto, se ha dado en las personas que trabajan en llaollao. En una década hemos conseguido crear un equipo interno y externo que ha permitido a la compañía estar donde está. La innovación, el marketing, el producto, son fundamentales, pero al final las empresas las hacemos personas. Nuestro mayor logro es tener un equipo estable y experimentado de personas muy motivadas.
Y en el terreno de la oferta, ¿qué cambios se están cocinando en llaollao? ¿Veremos una aventura en retail?
Actualmente sí tenemos una línea de investigación enfocada en la posible entrada en retail, pero nuestro producto a día de hoy necesita de una máquina expendedora que saque el yogur helado. También queremos evitar que el retail le coma territorio a nuestros franquiciados y habrá que intentar que sirva de complemento sin quitar cuota de mercado. La venta online nos puede ayudar en este sentido, además del takeaway y el delivery. De hecho, estamos probando en tiendas propias un proyecto de comercialización de las salsas llaollao, porque tienen bastante buena acogida entre los clientes. Estamos desarrollando un piloto para primero comercializarlas en nuestras tiendas y, después, extender su venta a todos los establecimientos de la cadena y luego al online.
Ampliación del rango de clientes
En estos diez años, los clientes de llaollao también han evolucionado con la marca, como reconoce Pedro Espinosa: “Cuando nacimos nuestro principal cliente eran mujeres de entre 35 y 35. Ellas han crecido con nosotros y hemos comprobado que nos han seguido acompañando. Si antes las personas de 50 años eran un target complicado, ahora han pasado a formar parte de nuestro público. A su vez estamos enganchando un cliente cada vez más joven con productos como los frappés que hemos presentado para competir con otras cadenas. O con iniciativas como la edición limitada con Nickelodeon y La Patrulla Canina, para conectar con niños de menos de 10 años, y con la que estamos consiguiendo buenas cifras en locales que ya venden el 15% de sus tickets solo con esta promoción. El espectro de cliente que antes estaba muy segmentado, se está expandiendo hacia un perfil cada vez más amplio”.
