Por Ana I. García
¿Quién le iba a decir a Ignacio Mora-Figueroa que el año 2020 iba a cambiar el pie de lo que había sido un magnífico ejercicio en el 19? Sin embargo, aunque el año pasado, al inicio de la pandemia, resultaba muy complicado, el CEO de Taco Bell Iberia (España y Portugal) asegura que también pueden extraerse aspectos positivos.
Así, el directivo hace balance y rememora que en 2019 “tuvimos un año francamente bueno: con un buen ritmo de crecimiento tanto orgánico como de nuevas aperturas. Teníamos unas previsiones y unas perspectivas muy positivas de cara a 2020. Sin embargo, el año vino como vino y al principio fue muy complicado porque había un desconocimiento absoluto en todos los aspectos: gestión, duración de la pandemia, qué se podía hacer… no podías tomar muchas decisiones ni hacer planes. El único objetivo entonces era sobrevivir”.
Pero, afortunadamente la posición de Taco Bell Iberia al principio de la pandemia era “muy buena”. Una vez pasada esa primera ola, en la que la marca mantuvo cerrados sus establecimientos durante tres meses, todo se iba recuperando poco a poco y se retornaba a la “senda del crecimiento”, aunque las decisiones a veces no podían mantenerse más allá de un mes. “Era imposible cualquier tipo de planificación y eso a los equipos les ha obligado a ser más autónomos, a tomar decisiones”, recuerda Mora-Figueroa que añade que “Compañías como ésta, en la que se ha abogado mucho por la autonomía, por la empoderación de los trabajadores, de los gerentes de los restaurantes, los área foods, lo han tenido un poco más fácil que otras porque se tomaban decisiones rápidas y eficientes y, al final, lo importante era eso: tener mucha cintura y reaccionar de manera constante, intentando acertar y sabiendo que en otras dos semanas ibas a tener que tomar otras decisiones, a veces contrarias a las actuales. Además, también ha sido un momento importante para nosotros porque teníamos la escala suficiente para ser relevante como marca, pero lo suficientemente pequeña como para que el problema fuera manejable”.
Hostelería damnificada
Un periodo difícil en el que a la hostelería le tocaba pagar muchos de los platos rotos, en tanto que no sólo existía desconocimiento en el sector, sino en las propias administraciones y gobiernos, centrales y/o locales, a los que también se les exigía esas reacciones rápidas y constantes.
“Creo que los gobiernos jamás han estado sometidos a una presión mediática tan brutal como la que han tenido en los últimos 24 meses. El exceso de información era inmanejable. Y provoca que haya que tomar decisiones y hacer cosas para que la gente vea que actúas. Y en algún momento de la película, alguien decidió que la restauración podía ser un foco de contagio y ese criterio se ha mantenido con independencia de que hayamos ido demostrando que precisamente en la restauración es donde es más fácil controlarlos. Sobre todo, en la restauración organizada, donde todo tiene sus procesos. Entiendo que, en un primer momento, ante el desconocimiento absoluto, se quisiera poner cierto veto a la posibilidad de contagio en la restauración, al igual que en otros sectores, pero creo que no se ha sido justo y, de hecho, se sigue todavía sin ser justo con el sector”.
Sin embargo, justicia aparte, el CEO de Taco Bell Iberia reconoce que éste ha sido un periodo de tiempo muy propicio para acelerar procesos que, en la marca que dirige, hacía tiempo que se estaban llevando a cabo, como, en su caso, un proceso de digitalización que ya había empezado a acometerse bastante antes de que saltaran las alarmas de la crisis sanitaria y por el que éste mismo año la firma resultaba galardonada en los Hot Concepts.
“No tomamos la decisión de digitalizarnos como consecuencia de la pandemia: veníamos de un proyecto muy largo y la pandemia llegó en un momento en el que nos vimos capacitados para empezar a hacer el roll out tanto del front office, la app y toda la tecnología de kioscos, la integración de los distintos agregadores de delivery… y también del back office. La integración de los agregadores, la integración de un canal de delivery que se ha vuelto muy potente… todo eso ha sido plasmado en un momento como es el de la pandemia, cuando más necesario era, pero es fruto de una visión y una estrategia marcada hace mucho tiempo. El mundo digital es extremadamente relevante y lo va a ser cada vez más. Y hemos tenido la enorme suerte de estar preparados en el momento oportuno, lo que nos ha ayudado mucho en un periodo complicado en el que el contacto interpersonal se restringía, la gente tenía miedo… nos ha ayudado a crecer. En Taco Bell hemos visualizado esta situación y esta época como un momento de crecimiento y así lo hemos abordado”.
Taco Bell y el delivery
Así, llegaba el momento de abordar un asunto que no podía faltar: el delivery, que durante estos más de veinte meses se ha convertido en un pilar indiscutible de las empresas de restauración, organizada o no. Un delivery que, de momento, Taco Bell continuará realizando a través de los agregadores: “Nos hemos planteado el delivery propio, pero al final requiere de volumen muy grande. Eso va a ser lo realmente relevante en el futuro para la subsistencia de este negocio: esta pandemia ha acelerado esa necesidad de volumen. El delivery propio es un tema que está ahí. Pero aún somos una marca relativamente pequeña para ello”.
En consecuencia, el delivery en Taco Bell aún se plantea de la mano de los agregadores con los que, dice Mora-Figueroa, se espera profundizar en su relación a futuro. “La tecnología y la revolución digital en todos los sectores ha acercado y eliminado la intermediación entre el cliente y el productor, menos en nuestro sector, donde curiosamente lo que ha hecho es meter un tercer actor en el escenario: el agregador, entre el consumidor y nosotros. También nos ha abierto un abanico de clientes nuevos o de consumo adicionales, con lo que se produce un win win para todos. Pero el margen es el mismo y ahora hay que repartirlo entre tres o cuatro players. Hay mucho jugador en la cadena de valor para repartir un mismo margen. El mercado está en un momento de ajuste y destinado a entenderse. El consumidor tiene que entender que damos un servicio y tiene que pagar por él; nosotros tenemos que comprender que el agregador nos da un valor añadido y tenemos que pagar por él; y el agregador tiene que entender que tiene que ser eficiente para reducir los costes para que esto sea viable a largo plazo. Aunque, no doy ninguna primicia si digo que al delivery no le queda más remedio que consolidarse en torno a menos operadores y más potentes”.
Un agresivo plan de expansión
Dentro de los planes de Expansión de Taco Bell Iberia figura el objetivo de terminar este ejercicio con la cifra redonda de 100 locales en España. Su máximo representante, al hablar de dicha expansión, califica de “muy agresivo” su plan partiendo de esa base de 100 locales a finales de 2021 y teniendo en cuenta que “Nosotros desde el inicio de la pandemia hasta el final de este año, en esos 20 o 21 meses, hemos crecido más del del 65%. En un momento en el que todo son incógnitas, todo son dudas, todo son miedos, y donde los números son difíciles de cuadrar. Hemos hecho un esfuerzo para crecer por varias razones: la primera, porque veíamos una oportunidad en el mercado. Veíamos oportunidades que en el pasado eran más complicadas – locales, por ejemplo, en sitios donde la rotación es muy baja y donde llevas mucho tiempo queriendo entrar-. Ha sido un momento en el que hemos decidido asumir riesgos y pensar que hay vida después de la pandemia y en esta vida nosotros queremos ser uno de los players fundamentales”.
Ignacio Mora-Figueroa califica de ‘brutal’ ese esfuerzo de su marca por crecer en un tiempo en el que ese crecimiento era muy complejo. “No sé si hay muchas marcas que hayan crecido como nosotros, generando economía y empleo, en un tiempo en el que, además, era muy necesario. De cara al futuro, queremos seguir así: cada vez somos más optimistas, cada vez tenemos más reconocimiento de marca, nuestra base de clientes es mayor… estamos incrementando esa capilaridad de la red que es muy relevante, sin olvidarnos de los crecimientos de los locales. Es fantástico estar en un proyecto en el que incluso en los momentos más complicados sigues viendo como las ventas comparables siguen creciendo, y donde estamos abriendo y abriendo con éxito tanto locales propios como franquiciados”.
En la actualidad, Taco Bell Iberia opera con un 70% de restaurantes propios frente a un 30% que son franquiciados. A ese respecto, Mora-Figueroa explica que “No queremos desviarnos mucho de ese porcentaje. De hecho, estamos creciendo en número tanto como los franquiciados de manera combinada. Y lo hacemos porque somos los primeros que creemos en el modelo de negocio que ofrecemos a nuestros socios. Eso genera, por un lado, credibilidad: el franquiciado está comprando algo en lo que tú también inviertes. Y, por otra parte, alineamiento de intereses. Por ejemplo, cuando planificamos campañas de marketing, en la franquicia siempre es muy complicada la discusión con los franquiciados sobre la rentabilidad de esas campañas: nosotros no tenemos esa tesitura porque somos los primeros que sufrimos o nos beneficiamos de esas estrategias que marcamos, con lo que tenemos un alineamiento completo con los franquiciados”.
El futuro
De este modo, partiendo de que si algo nos ha enseñado la crisis sanitaria del Covid-19 es que los planes, a veces, no llegan ni siquiera a presentarse ante el Consejo de Administración de las empresas, de cara al futuro, el CEO de Taco Bell Iberia afirma que “Nosotros hemos venido duplicando nuestro tamaño cada dos años, aunque cuanto mayor es la base de locales, más difícil es ese crecimiento. Pero creo que todavía existe, por los datos de mercado que tenemos en cuanto a nuestro reconocimiento, un potencial de crecimiento orgánico enorme aún y, si nos comparamos con los operadores de marcas con los que competimos en otros mercados -marcas internacionales potentes-, vemos que estamos aún muy lejos de ellos. Con lo que, si cada dos años duplicamos nuestro tamaño, en cinco años deberíamos estar en 500 locales… como te digo, la base se va a ampliando y dificulta ese crecimiento, pero creo que en los próximos tres años doblaremos nuestro tamaño y en los dos años siguientes seguiremos creciendo a ese mismo ritmo”.
Un ritmo que ha de mantenerse dentro de un sector, el de la comida de inspiración mexicana o mexicana, que también está creciendo. “Cuando nosotros empezamos, los lineales de los supermercados prácticamente no tenían comida mexicana, y ahora están llenos. Creo que hemos sido grandes aportadores en el crecimiento de este segmento, como líderes del mercado, pero aún hay hueco para más. Es cierto que es un segmento más complicado que los tradicionales, como la pizza, la hamburguesa o el pollo, no es fácil, pero todos los operadores que llegan a él son bienvenidos. Eso sí, siempre que sean operadores que hagan bien las cosas, porque igual que es un segmento con potencial de crecimiento, también es inmaduro y en el que las malas experiencias pueden arrastrar a un alto porcentaje de consumidores, con lo cual es muy importante que los operadores intentemos hacer las cosas bien”
