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Análisis de los TOP20

Pese a que aún no se dispone de los datos del 2010, las informaciones que facilitan los institutos de análisis de mercado y el propio MARM no permiten augurar que el 2010 haya apuntado síntomas de mejora; más bien lo contrario, por lo que cerrar estadísticas en el 2009, con el fin de usar los datos de la consultora DBK, es suficiente para planteamientos macro en el sector organizado y para efectuar un análisis de la evolución de los grupos de restauración que superan los 100 millones de euros de facturación, una veintena, distinguiendo entre restauración comercial, social y para viajeros.

Restauración comercial: El pelotón no logra contactar con la cabeza de carrera
Tras una primera fase de la onda del ciclo -podría acotarse como época de vacas gordas hasta mediados del 2007- en los restaurantes con servicio de mesa (la inflexión se retrasa un año para el servicio sin mesa y las cafeterías) a partir de esa fecha, la mayoría de los grupos revisan sus políticas de expansión y gestión, para atacar un riguroso proceso de ajuste que pasa por revisar desde:
– La política financiera, actuando no sólo en la cuenta de explotación, sino también en el balance, liberando activos, por ejemplo (la mayoría de los grupos posee fondos de inversión-ver cuadro- a los que hay que dar cumplida cuenta de los resultados, sobre todo a los que no se le pidió-en su momento-, como señala Jens Moritz de EQT Partners, su genuino DNA).
-La rentabilidad del negocio y sus explotaciones (enseña a enseña y local a local, en especial los alquileres ).
-Los procesos operativos -apoyados sin condiciones por los proveedores de nuevas gamas y de grifos de modo que se reduzca el coste de lo vendido comprando más barato, siendo más eficiente en materia de overheads…-.
-Incorporando nuevos conceptos a su portfolio (bien creándolos o integrándolos a través de M&A).
-Acciones de fidelización de clientela (rabiosas y algunas de ellas peligrosas promociones) puesto que tenían claro que el tráfico iba a disminuir y que el ticket medio sufriría oscilaciones de importancia, en un momento en que los planes de expansión no podían detenerse: si cabe ralentizar; sobre todo aquellos en los que que ya se había decidido usar la franquicia para crecer e internacionalizar sus actividades.

La muestra que representa la decena de grupos que lideran restauración comercial son suficientes para encontrar ejemplos de medidas tomadas en el marco de las relacionadas en el párrafo anterior: salvo las dos cadenas internacionales ya caracterizadas por antagónicas políticas de actuación, los grupos españoles han apostado fuertemente por defender a ultranza su flag-ship, sin menoscabo de crear o adquirir nuevos conceptos para balancear pérdidas de tráfico.

El resultado no ha sido malo, puesto que les ha permitido seguir creciendo y lo más importante: mantener una cómoda distancia –salvo para un newcomer que sí les ha alcanzado- con un dinámico pelotón que con facturaciones entre 40 y 60 millones de euros han sido los que menos han notado la crisis, al disponer de más cintura (conceptos más actuales, implantaciones y alquileres menos costosos, prime cost más manejable y objetivos menos ambiciosos, pero no exentos de positivos efectos, como el alcanzar mayor share en su especialidad).

Restauración Social: cambio de líder y nuevos jugadores
Sí, el símil usado para relatar anteriormente la situación en la restauración comercial, lo aplicamos a las empresas de este sector, la década se ha caracterizado por el cambio de líder y la aparición de nuevos jugadores que ha afectado la hegemonía de los cuatro grupos-todos ellos en la órbita de grupos internacionales- que en los años noventa sentaron las bases de desarrollo del negocio de la alimentación colectiva mediante concesiones.

Uno es un grupo caracterizado por su pertenencia a un conglomerado industrial, muy focalizado tanto en su especialización por atender a población sensible como en ubicación geográfica; mientras el otro es el fiel reflejo de cómo la externalización de servicios en las colectividades, ha permitido el acceso al mercado de grupos no tradicionales pero en condiciones, mediante procesos de M&A, o fuertes inversiones, de competir con los más relevantes.

La recesión no ha causado tantos estragos en este sector. Pese a que sigue siendo un mercado de precio, casi todos los grupos han tomado similares medidas en cuanto a procesos de ajuste pero no tan dramáticos: no renovación de concesiones improductivas, asimilación de nuevas tecnologías cuyas economías de escala permitan mejora costos, sin mermar el nivel de servicio, garantizado además por atender la demanda de servicios no tradicionales (facilities management) y búsqueda de nichos de mercado (catering de banquetes) donde los márgenes son más generosos.

En este subsector también existen una serie de medianas empresas caracterizadas por su hegemonía en determinados territorios o por su talante de newcomers, que es muy posible acorten las distancias que les separan del grupo de cabeza, a poco que las elecciones de clientelas sean las correctas, y coincidan con las que figuran en los objetivos de sus business-plan.

Restauración para viajeros: la peligrosa pugna por los aeropuertos
Pese a los factores endógenos y exógenos que condicionan la evolución de la demanda de servicios de restauración en los aeropuertos, la febril actividad de los grupos de concesionarios, tradicionales y no tradicionales, casi ensombrece la mejora que están experimentando, también, las soluciones de comida que se desea ofrecer en aquellas estaciones de ferrocarril que use los trenes de alta velocidad en España.

En ambos casos la fortísima apuesta de todos los operadores, vinculados además a grupos internacionales, por optimizar su portfolio de conceptos y marcas, ya sean propias o ajenas y que los alinea con los más importantes a nivel mundial, no debe eludir plantearse si las inversiones realizadas serán autoliquidables, pues, de lo contrario la vigente y cromática paleta de conceptos que se ofrecen puede sufrir sustanciales cambios de modo que quienes no estuvieron afortunados en las licitaciones recuperen, por su experiencia, venues deficientemente explotados.

En el capítulo de restauración a bordo destacar que, tanto en aviones como en trenes se han sucedido cambios de operadores, durante la década que ha terminado, siendo prematuro avanzar si las previsiones de consolidación de sus actuaciones pueden confirmarse, dada la peculiariedad del mercado del primero y la bisoñez de las actuaciones en el mercado español, del segundo.

JIsabel Arias y Mario Cañizal

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