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“Aquí no estamos para jugar, estamos para hacer las cosas bien”

Corría el año 1987 cuando Michel de Fuentes puso en marcha Medems. Por aquel entonces, la compañía comenzaba a funcionar como una agencia de camareros, para evolucionar más tarde y convertirse en lo que es hoy en día: una empresa de catering, que, con más de 950 servicios al año y unos 1,5 millones de euros de facturación, continúa creciendo, y ahora ha visto premiada su trayectoria en los Primeros Premios Nacionales de Hostelería de la Fehr que ha valorado de forma muy positiva la seguridad alimentaria de la Medems Catering.

Poco tiempo después, en 1989, al equipo de De Fuentes se unía Luis González Mesones, actualmente el otro socio de la firma, pero que, por aquel tiempo, aún no había entrado en la veintena y, como muchos estudiantes universitarios, se incorporaba como camarero. Poco tiempo más tarde, Michel le proponía que se hiciera cargo de las cuentas de la compañía, primero en prácticas, y en 1993 como socio de pleno derecho.
¿Qué sucedió durante ese tiempo?
Los clientes, que al principio solamente solicitaban camareros, comenzaban a pedir más cosas: menaje, cubertería, incluso cocina, que Medems no poseía, pero que subcontrataba, gracias a intercambios estratégicos con otras empresas, pero lo que se hacía era que, a ciertos clientes que nos pedían cocina, se les proporcionaba mediante subcontratación a otras empresas. Medems crecía, poco a poco, de forma muy controlada.
¿En qué momento incorporan la cocina a la orgánica de Medems?
En el año 93 trabajábamos con dos empresas pequeñas que prácticamente trabajaban sólo para nosotros, y creaban nuestros menús. Pero eran unas compañías con una capacidad limitada y subcontratadas. Trabajaban muy bien, pero lógicamente prefieres manejar tú a tu personal y tu proveedor, que no subcontratarlo. En el año 99, más o menos, montamos nuestras cocinas, y empezamos a trabajar de forma autónoma, pero teníamos también un tope de capacidad, porque seguíamos suministrando camareros a otras empresas. En el año 2000 cerramos la agencia de camareros para las empresas externas, y comenzamos a suprimir también las subcontrataciones de cocina; porque nos dimos cuenta de que dábamos camareros a otras firmas y, el día que nos contrataba un cliente todo, los que no teníamos camareros para trabajar éramos nosotros.
¿Cómo se prepara a sus camareros?
Primero, los captamos a través de gente que ya está dentro, entre sus amigos, hermanos, primos… es decir, con relaciones, que estén controlados, y se sepa de dónde vienen. Preferimos que no esté formado y lo hacemos nosotros. Mediante unos cursos de iniciación, de reciclaje -es decir, un poco más avanzados-, y de especialización. Y en ese mismo cursillo hay mucha gente a la que se desecha. Tratamos de concienciarles de que entran dentro de una empresa muy seria, que trabajamos con una serie de clientes que también lo son y que se meten en el mundo laboral; que aquí no estamos para jugar, estamos para hacer las cosas bien. Aparte tratamos de formarles por un lado en lo que es el aspecto técnico, y, por otro, en el aspecto humano. Mucho de trato humano, moral, sensibilidad, sentimiento… se les hace mucho hincapié en los valores que tenemos en esta empresa, y en lo que somos.
¿Cuánto tiempo dura esta formación?
Aproximadamente, unos tres días. Cada curso un día. Hacemos el primero y se empieza a trabajar, metiéndose en cosas muy sencillas: simplemente pasar comida, que no tenga riesgos de una bandeja de bebidas que se pueda caer, etc., y siempre bajo supervisión. Estamos así durante dos o tres meses y se hace otro cursillo en el que se repasan cosas en las que, a nivel general, la gente que entra nueva suele tener problemas. La especialización se hace cuando ha transcurrido un año y los grupos son mucho más reducidos. En iniciación y reciclaje puede haber hasta veinte personas, en especialización hablamos de cinco. Porque no queremos que todo el mundo esté en especialización: a los camareros que trabajen muy bien, los mandas a sitios muy concretos, y tienen la posibilidad de pasar a ser maîtres.
¿Cómo se decide el tipo de cocina que se hace?
La inspiración viene de movernos mucho. Tanto Michel, como yo, tratamos de fomentar y promover que la gente dé ideas, que comente: que ha estado en tal sitio, que comente lo que ha visto. Nuestro personal de cocina, casi de forma obligada, tiene que presentar opciones nuevas cada mes. Luego, se hacen pruebas de platos nuevos o de canapés nuevos, generalmente Michel o yo, pero también, a lo mejor, la encargada de compras de cocina y algún comercial. También a alguna secretaria le decimos que lo pruebe, a alguien de almacén… una vez que se prueban las cosas, tomamos la decisión de dónde se puede implantar, el cómo y el cuándo. Desgraciadamente, en temas de bodas, por ejemplo, se evoluciona muy poco. Nosotros también asesoramos al cliente, porque a lo mejor tiene una idea prefijada que no es buena y le hacemos ver que no es posible.
¿Y la gente se muestra abierta a ese asesoramiento?
Hay de todo, pero ahí está nuestra habilidad porque, si nosotros realmente tenemos claro que lo que está pidiendo no es bueno, somos capaces de rechazar el trabajo. Lo hemos hecho. Pero la verdad es que es muy raro que la gente no te escuche: si le estás dando unos argumentos válidos y razonables, lo hacen, más cuando saben que la cultura de Medems no es una cultura del pelotazo, sino de algo continuado.
¿El boca a boca funciona a la hora de captar clientes?
Nuestra mejor forma de captar clientes es, primero, hacer cada trabajo del que nos encarguemos bien hecho, porque todos los invitados son clientes potenciales. Y luego, estar en los sitios. Michel suele estar, si no en el cien por cien de los sitios, prácticamente, porque es importante saber cómo percibe el acto el cliente, qué sensaciones está teniendo.

Muchos empresarios del mundo de la restauración afirman que, en ocasiones, se crece por crecer cuando quizá es más conveniente dar pasos pequeños pero seguros…

Sí, aunque el último paso que hemos dado nosotros, unificando cocina, almacén y oficinas en esta nueva sede sí que ha sido un paso obligado. No nos ha costado tomar la decisión, pero es el que más consecuencias a nivel financiero tiene en la empresa porque la multiplicamos por tres. Antes teníamos unas oficinas muy cómodas en un chalet, pero en cuanto a logística, el tener los departamentos separados no era lo óptimo. Pero no podíamos hacer el cambio hasta tener cierta seguridad y encontrar el local adecuado.
¿Cómo se cuida la calidad de los proveedores?
La jefa de Compras es la que se encarga de adquirir los productos. Los proveedores los cambiamos, actualizamos y ampliamos a diario. El factor clave para encontrarlos lo fijamos en la calidad y no en el precio. Por ejemplo, con el jamón: compramos el mejor jamón que podemos comprar con el volumen que necesitamos. A nivel de materia prima, carnes, pescados, trabajamos con tres o cuatro proveedores de alimentos, según lo que se pida. Generalmente, muchos son grandes empresas, con un volumen de ventas importante, que tienen una experiencia y una calidad reconocida en el mercado de muchos, muchos años. Y luego les pedimos que tengan cierta flexibilidad. l
Ana I. García

Proyectos y perspectivas
La compañía de catering Medems ha llevado a cabo un proyecto muy relevante desde el punto de vista financiero, como es el hecho de unificar todos sus departamentos, hasta el momento geográficamente separados, en una única sede. Encontrar el edificio, acondicionarlo, ponerlo en marcha a pleno rendimiento, tendrá como consecuencia, según indican desde la firma, que la capacidad de producción de la misma se triplique. Y que, en cuanto a personal, prácticamente se doble el número de trabajadores fijos que, al cierre de la edición era de veintidós personas en plantilla. No obstante, no sólo crecerán las ventas, sino que se abrirán las puertas a nuevas ramas de negocio.
“Medems facturó unos 1,5 millones de euros el año pasado”, explica Luis González Mesones. “En tres años rondaremos los cinco. Más allá de eso, lo que es el catering no debería incrementarse mucho más, pero se van a abrir nuevas líneas de negocio a nivel editorial y colaboraciones en la creación de una serie de cócteles para empresas del sector del café. Y quizá, a más largo plazo, nos planteemos abrir una sucursal en Cataluña. Aunque eso sería más complicado, porque Michel o yo deberíamos desplazarnos allí”. l A.I.G.

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