Los cambios y las nuevas políticas de marketing son una apuesta fundamental y Burger King ha invertido tiempo y dinero en el desarrollo de nuevas estrategias para mantener o mejorar su posición en el mercado.
Pero ¿cómo está afrontando Burger King estos momentos de vacas flacas? En cualquier coyuntura como la presente, en la que existe el riesgo de contar con menos clientes, el pastel se hace inevitablemente más pequeño para todos. Aunque es cierto que hay consumidores que han dejado de acudir a conceptos más caros de restauración para ir a los burger o similares. Pero también es verdad que las ventas de tupperware han experimentado un crecimiento del 30%, lo que significa que hay mucha gente que está optando por llevarse la comida de casa a su trabajo.
El reto que tiene planteado Burger King desde el punto de vista del marketing –señala- es entender la situación, porque la crisis es una oportunidad también. La compañía juega para ganar, lo que la obliga a actuar con mucha cintura. “Nuestros objetivos siguen siendo los mismos, independientemente de la coyuntura. Por tanto -subraya- lo que tenemos que hacer son cosas diferentes, estar más al día, seguir innovando en los productos, en concepto de restauración, en ofertas”. Valga como ejemplo a este respecto el Whopper Bar, una fórmula novedosa por su diseño, con un menú más reducido pero más premium que la compañía está empezando a instalar (este mes llega a Málaga) y donde se va a pasar a ofrecer de 200.000 opciones de Whopper a un millón; y con componentes exclusivos: once salsas y once ingredientes más, que hacen la combinación casi infinita.
Por otra parte, se trata de competir con el tupperware, de captar a familias o individuos que ven en Burger King un concepto de restauración más asequible; que cambian el concepto de ocio, y en lugar de asistir al cine, se deciden por venir a nuestros establecimiento; de atraer también a los individuos con el menú de mediodía que, en vez de los 15 euros que se gastarían en otro tipo de restaurantes, pueden comer por cinco o seis en los establecimientos B.K. En otras palabras, uno de los secretos está en ofrecer a aquellos clientes o posibles clientes económicamente más “pillados” la experiencia Burger King, pero de una forma diferente y a precios más indicados
Innovación constante
Hablar del marketing de Burger King con Jean Paul es estar hablando continuamente de innovación y de las diferentes formas de preparar el Whopper, la hamburguesa casi de culto y máximo exponente de los productos de la cadena. “Debemos innovar ajustándonos a los gustos y tendencias de cada mercado, pero preservando la marca”. “Existe -dice Hordijk- mucha variedad en los siete países de cuyo marketing me ocupó, pero los elementos que unen a esos consumidores son también muchos y las motivaciones para asistir a nuestros establecimientos son más parecidas entre ellos de lo que a priori se podría suponer. Lo cual hace que seamos una marca relevante particularmente recomendada para el público joven. Y no todo se debe a la publicidad, sino a una forma de entender el negocio”.
El verdadero ADN de la marca Burger King en todo el mundo, y por supuesto en España, es estar atenta en todo momento a las demandas de los clientes y adaptar la oferta a esas necesidades, insiste el director de marketing de la División Mediterránea. “Desde el principio la compañía -enfatiza- apostó por dar al consumidor total libertad tanto a la hora de elegir menú como de personalizar los productos que lo componen. Este compromiso con las preferencias de la clientela se concreta en una filosofía de marca que consiste en ofrecer las mejores hamburguesas del mercado hechas como tú quieras, al gusto del cliente”.
El Whopper como ejemplo
Un ejemplo de esta política de innovación es el Whopper. El Whopper se incorporó al menú de Burger King en 1957 y se ha convertido en la estrella de la compañía y en su buque insignia en todos los mercados. En España existen 1.024 maneras de prepararlo, según el gusto del cliente, con cebolla, sin cebolla, con pepinillo, sin pepinillo, etc, y listo para servirlo caliente, cosa fácil de decir, pero no tan fácil de hacer.
“Nuestros restaurantes -afirma Jean Paul- cuentan ya con un elevado porcentaje de productos personalizados, lo cual pensamos que es un claro factor de diferenciación frente a nuestro competidor. Los clientes nos aprecian por eso y por la calidad de nuestras hamburguesas”.
Valga otro ejemplo para seguir ilustrando hasta que punto la innovación y adaptación de los productos al gusto de los consumidores, que en síntesis es otra manera de innovar, resulta consustancial con la política de marketing de la compañía. Había un grupo de clientes españoles a los cuales los responsables de marketing de Buger King conocían, los cuales buscaban algo más sutil, más exclusivo que lo que se les estaba ofreciendo. Hablaron con este grupo y le pidieron que diseñaran la hamburguesa de sus preferencias a la vista de los productos de los que se disponía en la cocina. De ahí salió el Steackhouse, un artículo premium que la compañía lanzó en abril de hace dos años, y con gran éxito. ¿Esto sucedió por inspiración divina? –se pregunta el director de marketing-. “No. Para nosotros la investigación, y consecuentemente la innovación, es una herramienta importante para hacer crecer el negocio”.
Otro caso de éxito -indica Jean Paul- es el de la plataforma Kingahorro que ofrece un menú completo (hamburguesa, patatas y bebida) reduciendo el tamaño y el precio. “Eso ha supuesto para nosotros un incremento de negocio”.
Estos proyectos, que han nacido en cierta medida en España, se han ido exportando a otros mercados. Los menús Kingahorro se pueden encontrar ya en Estados Unidos, Suecia, Alemania e Italia. Son ejemplos claros de liderazgo local.
El lanzamiento de nuevos productos por parte de Burger King es continuo, lo mismo que de nuevos conceptos, y en todas las áreas. En los próximos años podremos ver un gran abanico de novedades. “Queremos también -dice el director de marketing- competir por lo más alto”.
Hamburguesas en once idiomas
La División Mediterránea de Burger King comprende Iberia (España y Portugal), Italia, Chipre, Malta, Turquía, Israel, Andorra y Gibraltar. En esos territorios se hablan once idiomas y existen diversas culturas, lo que hace el cometido de marketing todavía más interesante. Resalta la variedad de tradiciones respecto a la comida, con tabús emanados a veces de algunas de las cuatro religiones que se practican en esos territorios. Hay que tener en cuenta que para los árabes el bacon ni olerlo y para los judíos no es permisible la mezcla de carne con queso, por lo que no tienen nada que hacer en ese mercado las hamburguesas con esos dos componentes.
En el mercado español Burger King ocupa un lugar privilegiado dentro del fast food y la hamburguesería. Es la compañía que cuenta con un mayor número de restaurantes, según Hardijk. En total 480, con notable diferencia sobre su principal competidor. De ellos 440 están gestionados en régimen de franquicia, mientras que cuarentea son propiedad de la compañía. España es el principal mercado de la División Mediterránea en la actualidad y el tercero en Europa, después de Reino Unido y Alemania, en aportación a la cuenta de resultados. En ventas B.K España todavía no es líder, pero gana cuota de mercado tanto en el segmento del fast food como en el de la hamburguesería en concreto.
Desde España el director de marketing de la División Mediterránea da servicios de marketing a los directores generales de cada uno de los territorios que la componen y, a la vez, reporta al presidente de la compañía para EMEA.
Un marketing con fuerte componente local
El marketing de la cadena tiene un componente local muy fuerte, según explica Jean Paul, ya que su obligación es entender al consumidor local y satisfacerlo en sus gustos y necesidades. En el caso de España se trata de entender al consumidor español. Si bien es fácil de comprender que las grandes pautas estratégicas han de ser globales y lógicamente las estrategias locales tienen que guardar una coherencia con esas pautas, tanto a nivel de los medios empleados como de los consumidores.
“Si no tuviéramos un conocimiento de marca -asegura Hordijk-, una imagen coherente y una gama de productos que los consumidores puedan encontrar allí donde vayan o vivan estaríamos creando una especie de esquizofrenia. Por tanto, donde quiera que estemos debemos ser Burger King, el Rey de las Hamburguesas. Eso somos, a eso nos dedicamos y en eso tenemos que concentrar nuestros esfuerzos, y ahí esta nuestro core bussiness”.
Burger King nació en Miami, Florida, en 1954 de la mano de McHamore y David Edgerton, dos empresarios con amplia experiencia en el mundo de la restauración que apostaron por un concepto de negocio innovador. La compañía tiene presencia en España desde 1975; cuando en la Plaza de los Cubos de Madrid se abrió el primer restaurante de la cadena montado en Europa.
Posicionamiento
El posicionamiento de Buger King lo define Jean Paul Hordijk en pocas palabras. “Nosotros no creemos que todo el fast food sea igual. En la diferenciación está nuestra clave de éxito. No queremos ser uno más para los consumidores. Somos quienes somos: Burger King. Por eso nuestro compromiso es ofrecer las mejores hamburguesas del mercado, que no estarían fuera de lugar en un casual dining y ofrecerlas al gusto del consumidor, personalizadas. Así de ambiciosos somos. Y además, inspirándonos en nuestros orígenes”. Y añade “¿Innovamos? Sí, innovábamos antes y ahora, siempre; en conceptos dentro del mundo de las hamburguesas, en conceptos como las tapas, algo muy español que ahora se sirve también en muchos de nuestros Burger King fuera de nuestras fronteras, en postres, en bebidas, etc”.
Política de franquicia
Hay, sin embargo, una pregunta que es preciso hacer al director de marketing de Burger King. ¿Seguirá la compañía dependiendo de tan pocas empresas en España como es el caso del Grupo Zena y Negocios de Restauración del Sur que actúan como una especie de master franquicias?
Aquí Jean Paul Hordijk se muestra contundente. “Tu pregunta contiene una insinuación que no queda clara. Es cierto que nosotros contamos con grandes empresas, algunas de ellas franquiciadas directamente por EuroKing, las cuales cuentan con otras líneas de negocio. Pero tenemos también con otros muchos franquiciados. En cualquier caso no se trata de master franquicias”. Bajo la enseña Burger King España contamos con 85 franquicias y 480 restaurantes entre los cuales se encuentran los de Zena y los de Negocios de Restauración del Sur, lo cual da un ratio medio de casi seis restaurantes por franquiciado. Son en muchos casos negocios familiares””.
“De esos 480 restaurantes con que cuenta la compañía en España 40 son propios. Cuando lanzamos nuevos productos, los testamos primero en nuestros propios establecimientos. De esa manera, puesto que nos jugamos nuestra cuenta de resultados, podemos hablar en primera persona a la hora de nuevos lanzamientos”.
“En principio -dice Hordijk- las expectativas de aumentar la implantación propia en nuestro país son buenas”. España es un mercado estratégico en el que están yendo bien las cosas. En el último año fiscal se abrieron 20 restaurantes y lógicamente cuando aumentan los franquiciados Burger King tienen que hacer lo propio. Las perspectivas en este sentido son también buenas en Italia.
Política de expansión
Otro aspecto interesante es la política de cobranding, de alianzas con otros concesionarios. El pasado año Burger King España daba cuenta de que había abierto su primer restaurante con Eat Out. “Pensamos –señala el director de marketing- que en ciertos mercados y en determinadas ubicaciones que consideramos clave para nuestro desarrollo como marca, ir de la mano de otras marcas como por ejemplo en la estación madrileña de Atocha, en esos casos precisamos de acuerdos con los concesionarios. En el aeropuerto del Prat tenemos otro ejemplo. Depende de los concursos, porque cuando alguien puja por una concesión en esos puntos no puja por un Burger King, puja por toda una categoría”
El acercamiento al cliente es clave en la política de expansión de Burger King, ya sea en la ciudad, en los centros comerciales o en los grandes núcleos donde se concentra el transporte. “Cuando se produjo la expansión de los grandes centros comerciales nosotros -dice Jean Paul- consideramos esta circunstancia como un factor estratégico. Creo que actualmente contamos con casi 200 restaurantes en algún tipo de ubicación como parques, centros comerciales etc. Actualmente, el negocio del autocine está en plena expansión. ¿Ubicaciones cautivas? Ya veremos. ¿Aeropuertos? Cuando tengamos una oportunidad allí estaremos. ¿Parques de atracciones? También. ¿Estaciones de autobuses? Por qué no. ¿Gasolineras? Lo mismo. El principio es estar donde nuestro cliente lo demanda. Y, a partir de ahí, allí estaremos.
En el amplio equipo que lidera Jean Paul Hordijk hay cuatro personas clave. Una se ocupa de la comunicación, otra del análisis, una tercera de innovación de producto y la cuarta se dedica a la investigación del consumidor. Sobre esta última recae una función vital. “Porque sin conocer lo que quiere el consumidor -subraya el director de marketing- ninguna idea puede darse como buena ni tampoco tiene éxito”.
