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“Con un modelo centralizado, el status quo con el proveedor cambia”

Por eso, una mayor verticalización en el área de supply chain y la centralización del aprovisionamiento en nuestros centros deben proporcionarnos mayor eficiencia sin que eso suponga un corsé a la hora de proporcionar servicio a nuestros clientes”.

Porque, según exponía el directivo, es evidente que un modelo centralizado permite tener eficiencias no sólo en lo que respecta a la cadena de suministro, sino en otras áreas como, por ejemplo, la de operaciones, ya que se produce una simplificación en el momento de hacer el pedido y en su recepción. Un modelo centralizado, además, “permite el tener el mismo surtido a nivel nacional, mayor homogeneización del producto, mejor control de calidad y trazabilidad en nuestros centros y, sobre todo, un mejor control de precios de facturación a los centros, lo que se traduce en un mejor control del proceso productivo de cada uno de ellos y en la posibilidad de aplicar las best practices del mejoren el resto”. No obstante, Jiménez no negaba la existencia de algún inconveniente como el de que “como en todos los modelos centralizados, la mayor dependencia de un solo operador logístico supone que cualquier incidencia provoque un mayor trastorno tanto en el centro donde se produzca como en la central si es, por ejemplo, en las comunicaciones o en la factura electrónica”.

Puntos clave y desafíos
El reto estriba pues en que “la empresa en su conjunto quiera migrar de un modelo capilar a uno centralizado y toda la compañía desde su Dirección General a los departamentos de Operaciones, Supply Chain, Calidad, etc., confíe en las ventajas que proporciona este modelo”. Un cambio que debe realizarse siguiendo una serie de pasos que abarcan varios puntos: conocer e identificar el surtido ‘core’, el principal, es decir, los productos A y B y que encajen en un surtido centralizado; negociar el coste logístico y modelo operativo con la plataforma; negociar con los proveedores; establecer objetivos tanto económicos como de servicio, siempre ha de haber ahorros económicos directos e indirectos en un modelo centralizado; diseñar el roll out e implantación del modelo; realizar acciones de formación y comunicación del cambio en toda la organización, en especial en Operaciones; ‘cargar’ la plataforma; comenzar el cambio zona a zona, familia a familia de productos; y seguimiento de los stocks y del servicio.

Los motivos que propiciaron dichos cambios llegaron, tal y como explicaba Jiménez por “los motivos explicados anteriormente, es decir, la excelencia, la eficiencia, la verticalización de las decisiones y una mejora económica que ha de venir tanto por la vía del coste final de adquisición de productos así como por la reducción de overheads en los departamentos staff”.

En cualquier caso, el cambio hacia el modelo de plataforma supone algunos retos para las empresas de restauración colectiva, en este caso Aramark, que deciden implantarlo. A nivel interno “es el cambio cultural que se ha de producir en la empresa. Se debe cambiar el ‘chip’ y estar apoyado por la Dirección General. Los centros pasan de comunicarse directamente con el proveedor y casi negociar precios, condiciones y decidir qué compran, a comprar directamente a una plataforma que desconoce, entre comillas, lo que transporta”, explica Jiménez que añade que “otro reto es la comunicación entre los centros, la central y la plataforma. Los sistemas deben hablarse, entenderse y proporcionar información fidedigna on line”.

El directivo aclara que para el resto de los departamentos “no supone un gran cambio a excepción de, como expliqué anteriormente, el de Operaciones, en el que cambia completamente su rol frente al pedido, la recepción y gestión del proveedor porque, con un modelo centralizado, esa gestión casi desaparece. Operaciones y los centros deben concentrarse en la operación en sí, el servicio, la atención al cliente y la excelencia”.

Restos externos
Después de explicados los puntos anteriores, Jiménez manifestaba que también existen retos que podrían calificarse de externos. De hecho, admitía “a nivel externo, el principal cambio se da en la relación con el proveedor, que cambia completamente. En un modelo centralizado no dependes de que el proveedor tenga distribuidores o red capilar.

Cualquier proveedor, por pequeño que sea, si tiene buen producto, buena calidad, formatos adecuados, buen servicio y, sobre todo, buen precio para nuestro sector, puede convertirse en proveedor nacional. Con un modelo centralizado, el status quo con el proveedor cambia”.

“En cuanto a producto y sus calidades, continúa Jiménez, un modelo centralizado permiten que sean los mismos a nivel nacional, homogéneos y más fáciles de controlar puesto que en un solo punto, o en dos, puedes verificar las calidades de los productos que recibirán los centros de todo el territorio”. JA.I.G.

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