“Contar con unos costes fijos reducidos nos da un gran músculo competitivo”

El embrujo de Andalucía, muy especialmente de la cultura hostelera jerezana, sirvió de inspiración a Ángel Gutiérrez para crear Taberna Casa del Volapié, una cadena que con 25 locales parece crecer ajena a estos años de dificultad gracias a una acertada combinación de tradición y modernidad, de precio y calidad, de control de costes y selección de ubicaciones estratégicas. Este último, un aspecto que asegura haber ido valorando de forma creciente a medida que el proyecto ha tomado cuerpo.

El todavía incierto 2008 y la localidad de Fuengirola fueron el momento y lugar elegido para abrir el primero de los locales. La buena acogida pronto llevó a Gutiérrez a “soñar con una

cadena”. No podía ser de otro modo para un empresario que vive con entusiasmo un proyecto que siente como único, y para el que tiene grandes planes: “En los próximos años lo veo consolidado como una de las primeras enseñas en originalidad, calidad y competitividad, pero además voy a trabajar muy duro para que sea reconocida como una de las principales cadenas en servicio al franquiciado. En tercer lugar, de cara al cliente final somos un lugar donde la gente viene a disfrutar y a saborear una Andalucía distinta. Reivindicamos un sur tradicional, pero alejado de los tópicos andaluces”.

¿Su negocio es un homenaje a la comida viejuna, que tanto reivindican ahora algunos poderes fácticos de la gastronomía?
Soy de Jerez y pensé que podríamos aportar si rescatábamos una forma de hacer y presentar de las provincias de Cádiz, Huelva y Málaga. Hablo del papel de estraza con que los baches,

como se conocía aquí a las tiendas de ultramarinos, servían el embutido que se tomaba ahí mismo con una copita de jerez, o hablo de platos tradicionales como la berza jerezana o los chicharrones de Chiclana. Hemos recogido una Andalucía que no era muy conocida combinando originalidad y calidad. Y creo que hemos acertado.

¿Desde el principio se pensó en lanzar una cadena?
Sabía que si el concepto funcionaba iba a tener esta proyección. Era un momento muy difícil porque en 2008 estábamos con un pie metido en la crisis, pero el producto encajaba perfectamente con las nuevas necesidades de la restauración: un concepto low cost pero de calidad con un tique medio de 10 a 15 euros.

La moderna hostelería se debate entre primar el precio o la experiencia del cliente, ¿dónde se posicionan?
Escuchamos permanentemente al mercado, y en consecuencia la carta evoluciona en función de esos cambios. Por ejemplo, ahora introducimos una serie de montaditos y

otros productos que permitan reducir el tique medio para llegar a ese segmento de público más condicionado por el precio. Eso sí, unas acciones que se hacen siempre preservando la calidad que tenemos.

No es fácil ofrecer calidad y precio…
El precio depende de muchas cosas: de cómo compras, de tu capacidad de negociación, etc, pero principalmente de los costes de tu negocio. La restauración moderna tiene unos costes fijos que rondan el 35%, en nuestro caso contar con una operativa sin cocina junto a otros procesos internos nos permite reducirlos hasta el 20% o 25%, lo que nos da un margen de maniobra, y de ventaja, de 10 puntos.

¿Se imponen los negocios con operativas sencillas?
Sencillas pero no fáciles. Mi experiencia en la logística y las compras en grandes multinacionales me ha ayudado a tener una línea competitiva alta. Es muy importante

comprar a buen precio, suministrar semanalmente y, sobre todo, conseguir unos costes fijos lo más reducidos posible, lo que se consigue centralizando lo más posible en la cocina central. Esos tres elementos nos dan un gran músculo competitivo.

¿No cree que estrechar mucho los márgenes comerciales está dando ya grandes disgustos en otros sectores?
Esa misma reflexión me hice cuando preparaba el proyecto. Al analizar el food cost que tienen muchas de las nuevas enseñas llegué a la conclusión de que su Ebitda es bastante bajo, incluso del 10%. El dato contrasta con el 20% o 30% al que llegan nuestros franquiciados.

Vamos, que han logrado la cuadratura del círculo.
Es cuestión de estrategia, a lo ya comentado se suman factores como que la mayoría de nuestros productos tengan una caducidad media por encima de los tres meses, lo que permite no desperdiciar apenas nada de comida. El caso es que sabemos que ese tipo de enseñas tienen un food cost por encima del 50%, y nosotros nos movemos en un 30%. Eso permitiría bajar incluso más del 5% mi tique medio en una acción que se podría considerar como un dumping agresivo, pero yo creo que hay que

competir y triunfar con arte, originalidad y buen hacer.

¿Valores que le permitirán internacionalizarse?
Tenemos invitaciones para ir fuera, pero creo que nuestro modelo de expansión debe ser como una mancha de aceite. Nos han propuesto abrir en alguna de las grandes capitales del mundo pero pensamos que hasta que no tengamos una estructura muy consolidada en España, no es el momento.

¿Qué marcará ese momento?
La línea del ecuador para dar el salto la dará los 40 o 50 locales y también dependerá de que se nos presente un buen partner para dirigir bien la franquicia. Lo importante es dar un buen servicio y si hay que esperar, esperaremos hasta dar con la persona adecuada.

No hay grandes experiencias de éxito de la restauración organizada española en el exterior, ¿cuál cree que es la razón?
El principal problema que tiene el producto español es el marketing, le falta mucho a todos nuestros productos. Cuando se compara con un país como Italia, con una producción similar en temas de gastronomía, el resultado es desesperante.

Y ustedes… ¿cómo se ven?
Tenemos toda una historia por escribir pero estamos my satisfechos con el momento que vivimos, y eso nos da mucha fuerza. JRaúl Alonso