Cuando la crisis se hace fuerte, hay que reforzar la innovación

Han respondido bajando sus precios a fin de mantener esa conciencia de valor cuando sus clientes acuden a ellos.
La mayor parte del mercado ha sufrido porque se ha producido un descenso del gasto del turismo y de los viajeros ‘de negocios’. También se ha experimentado un descenso por parte de las comidas de empresa o de ejecutivos, ya que muchos de ellos se han quedado sin trabajo, mientras que el resto se muestran más reticentes a la hora de ser vistos gastando dinero en comer fuera. En el polo opuesto del mercado, también se ha producido una fuerte competición por el segmento de público que se gasta pequeñas cantidades de dinero en, por ejemplo, pizza, mientras salen a comprar, lo que significa que los cambios en los precios proliferan por todo el continente.
Pero no todos los mercados de todos los países se han comportado del mismo modo, no obstante. Los mercados que dependen más del gasto del turista extranjero –como España o Italia- han visto como sus ingresos descendían de forma más brusca. Por otro lado, mercados donde la crisis financiera ha golpeado con mayor violencia, sobre todo en pequeñas economías como Islandia o Irlanda, han experimentado como las ventas caían después de muchos años de crecimientos sobre la media.
Dentro de economías mayores, la restauración se ha beneficiado de la diversidad existente en dichos estados, pero incluso en países como Francia o Alemania, los negocios sólo han podido mantenerse reduciendo sus precios.

A costa de promociones
En Reino Unido, por ejemplo, las ofertas en los precios han pasado por promociones del tipo ‘dos comidas por el precio de una (una aparente reducción del 50%)’, ‘los niños comen gratis’, comidas a mitad de precio, durante media semana’, o reducciones directas del 20, 30 o incluso 50%.
Esto es una estrategia razonable en el corto plazo, pero como los restaurantes llevan usando esta política alrededor de un año en toda Europa, el impacto en los beneficios ha sido muy severo y las reservas de dinero han mermado de la misma forma.
Los operadores más sensibles han intentado reducir también sus gastos indirectos con el fin de mantener sus márgenes. Por ejemplo, han disminuido la cantidad de las raciones de los platos que venden –el diámetro de algunas pizzas ha pasado de los 30 a los 25 centímetros y lo mismo ha ocurrido con algunas calidades- con el fin de disminuir los costes de producto.
En definitiva, la recesión lo que ha puesto de manifiesto es la fragilidad de algunos modelos de negocio. Aquellos que se construyeron sobre cimientos inseguros se han encontrado con que sus debilidades han quedado expuestas de forma manifiesta ante un público que revisa sus prioridades de gasto. Un público que teme por el futuro y que es menos probable que pague más por un producto.
En Europa, el mercado de la restauración es fragmentado y complejo. Por una parte eso lo convierte en diverso e interesante para los consumidores y en un segmento en el que el talento y la visión de negocio pueden florecer, pero también es una de sus principales debilidades. Pero en esta recesión la diversidad se ha probado como bastante beneficiosa ya que la gran variedad de modelos de negocio y cocinas ha limitado la exposición del sector a la crisis y le ha permitido a los operadores individuales adaptarse a ella y mantenerse en forma a su propia manera. Y muchos de ellos lo han conseguido.
Además, la industria ha sido afortunada al haber disfrutado de varios años de crecimiento y beneficios antes de que la crisis golpeara de lleno en 2008. Esto ha permitido mantenerse en niveles financieros aceptables puestos de manifiesto en los balances generales de la industria en el continente europeo.

Los operadores
Así pues ¿cómo se están comportando los jugadores de mayor tamaño? A pesar de la recesión, el gigante de las hamburguesas, McDonald’s, ha anunciado que sus ventas globales se incrementaron en agosto un 2,2%, y las cifras europeas fueron mejores que las americanas, puesto que en el Viejo Continente, las ventas se elevaron un 3,5% durante este periodo. Las principales razones, aparte del tirón de mercados como el inglés, el francés o el ruso, fueron que en Europa, la firma se asienta sobre el desarrollo de una amplia gama de menús, que incluyen las ofertas locales temporales y populares campañas de marketing.
Por su parte, Yum! Brands, propietaria de las marcas Taco Bell, KFC, Pizza Hut y Long John Silver’s (unos 36.000 restaurantes en total en 110 países) ha logrado unos ingresos de alrededor de 11.000 millones de dólares en 2008 gracias a sus tres divisiones: EEUU, Internacional y China. En el segundo trimestre de 2009 ha anunciado que se han abierto 328 nuevos restaurantes de sus marcas (193 de ellos en cincuenta países englobados dentro de la división Internacional). Los márgenes globales de la firma se han incrementado 1,7 puntos porcentuales debido a los precios de los años anteriores, costes de la materia prima y refranquiciar. Las ventas del trimestre se han incrementado un 3% con respecto al año anterior con un beneficio operativo del 11%.
El mercado inglés ha resultado especialmente boyante para la marca KFC. El grupo ha destinado una inversión de entre 100 y 150 millones de libras para la apertura de 200-300 nuevos locales durante los próximos tres a cinco años, centrándose en el norte de Inglaterra y el sur de Gales. Los resultados de 2009 reflejarán un crecimiento de dos dígitos.
Entonces, si estamos experimentando la peor recesión económica desde principios de los noventa, ¿Por qué estas marcas continúan creciendo por encima del mercado? En la mayoría de los casos porque tienen la habilidad de adaptar sus conceptos a la demanda del consumidor, al tiempo que mantienen sus costes controlados y continúan innovando y manteniendo el interés del usuario. KFC, por ejemplo, ha sido particularmente innovador con el desarrollo de nuevos productos como los nuevos desayunos ‘KFC a.m’.
El crecimiento de McDonald’s se puede atribuir a una estrategia similar. En una crisis económica los clientes se trasladan de restaurantes más caros a otros de menor precio u optan por el take away, en lugar de cenar en el local. McDonald’s ha mejorado mucho, adaptando su oferta e innovando de cara a las nuevas necesidades. Por ejemplo, en Reino Unido respondió a la creciente demanda de un café premium mejorando la calidad del suyo y entrando en el segmento de los desayunos. Como resultado, encontró un nuevo campo de negocio. De forma paralela, la compañía reaccionó ante las exigencias nutricionales y de salud de los clientes introduciendo las ensaladas y ‘desengrasando’ sus productos estrella.
Otro ejemplo es el del mayor operador británico del segmento de las pizzerías: Domino’s Pizza, con casi 500 establecimientos en Reino Unido y República de Irlanda y unas ventas que se han incrementado un 18% en 2009. Otra vez la innovación y el adaptarse a las necesidades del usuario han sido las premisas que han hecho más fuerte que la crisis a Domino’s. Esta innovación ha llegado de la mano de los pedidos a través de Internet, que han reportado unas cifras de 52,7 millones de libras, un 16,2% más que el año anterior.

Conclusiones
Mientras que las grandes cadenas suelen estar mejor posicionadas que otros operadores de cara a crisis económicas, en algunos casos, éstas ponen de manifiesto las debilidades de los negocios, tales como poca relevancia de la marca, deficiente control de costes y poca capacidad de reacción a la hora de adaptarse a las necesidades del cliente. La cadena especializada en café, Starbucks Coffee, por ejemplo, está pendiente de una mayor transformación de su negocio que la que se ha llevado a cabo hasta ahora, cerrando sus establecimientos menos rentables o intentando recortar sus costes. De hecho, en el tercer trimestre de 2009, sus ventas han caído de los 2.600 millones de dólares obtenidos en 2008 a 2.400 a pesar de haber reducido dichos costes en unos 175 millones de dólares. La marca Starbucks está perdiendo frescura, a favor de otros competidores a causa de algunas decisiones poco acertadas en cuanto a la expansión.
Así, aunque los mercados europeos siguen siendo muy variados y sujetos a diferencias locales, algunas cosas son comunes para todos: los operadores necesitan mantener el consumo, atrayendo al usuario con nuevas propuestas de menú, innovadoras y a buenos precios pero, si aspiran a sobrevivir, también deben mantener sus márgenes. Y eso es igual para McDonald’s que para un operador local o un establecimiento de sándwiches.

Peter Backman, director General
de Horizons for Success.