Hoy el grupo Flo es el primer grupo de restauración comercial francés con unas ventas del orden de 380 millones de euros en 2007, una plantilla de 6.200 empleados y doscientos restaurantes, de los que 44 están franquiciados, que operan en diez países, entre ellos España (en Barcelona está abierto el Restaurante Flo desde 1982).
Por eso creó Flo un concepto de brasserie king size que ha hecho la delicia de propios y extraños. Hasta los años 80, Bucher consolida Les Brasseries Flo y en la década siguiente decide diversificar e internacionalizar su concepto. Con Flo Prestige (tiendas traiteur) ofrece productos deli que además cubren al cliente del delivery y take away.
En los noventa, da un nuevo paso y baja un escalón: compra la cadena Hippopotamus, más conocida por Hippo, especializada en carnes, con servicio de mesa y con un buen marketing; rescata la marca Café Flo, que operaba en Londres; adquiere la cadena Traitteur Raynier et Marchetti; y, pese a que ya recibe una llamada de aviso con la primera crisis de las vacas locas, sigue su irrefrenable carrera hacia la creación de un portfolio de enseñas donde, además va a contar con Petit Bofinger (remodelando los locales de la cadena l´Amanguier) y con los italianos de Bistro Romaní, que compra a sus propietarios. Mientras tanto, había hecho crecer el parque de Hippo hasta 56 locales y situado al grupo empresarial en el mercado secundario de valores.
Con la llegada del año 2000 estalla la bomba de las vacas locas y las ventas caen un 20%. La reingeniería en el grupo se pone en marcha y comienza a soltar lastre: se desprende de Café Flo, Raynier et Marchetti, Flo Prestige y cierra hasta diecisiete locales no rentables de las enseñas Bistro Romain, Petit Bofinger e Hippo.
Resultados positivos
Los resultados de las medidas que se toman son positivos y se logran buenos índices de rentabilidad, lo cual le permite -estamos ya en 2005- incorporar a la cadena de brasseries la mítica La Coupole y cuatro nuevos Hippo. Ideal momento para que, en 2006, los accionistas del grupo cambien de faz: se va el creador Bucher y entran dos fondos (el holding CNP, de Albert Frére, y Tikehau capital).
Con dinero fresco, un nuevo plan de expansión y un clima social favorecido por medidas Sarkozy (para paliar la presión fiscal de un alto IVA concede ayudas al empleo) permiten que el grupo incorpore once nuevos Hippo, tres Bistro Romain y una nueva brasserie a la vez que mejora su posicionamiento en la restauración de Disneyland Paris con una modélica central de compras (Convergente Achats). Para completar su portfolio compra la cadena de pizzerías Tablapizza.
La expansión no cesará en 2007, de modo que el grupo se hace con la cadena belga Les Armes de Bruxelles y las cervecerías Taverne Maitre Kanter, a la par que mitifica la carne de cerdo a través del temático Chez Cochon. Pese a que el ejercicio se cierra con incremento de la facturación del 12,7%, un beneficio operativo del 8,7% y con más de treinta aperturas, muchas apoyadas en la franquicia, el Gobierno de Sarkozy (septiembre del 2007) empieza a aplicar políticas de las de “donde dije digo…” y las bonificaciones en los nuevos empleos, que podían llegar a ascender hasta 140 euros por trabajador y mes, desaparecen y con ello se dispara el prime coste, haciendo caer en picado los índices de rentabilidad, a la par que la crisis de la economía francesa hace desaparecer a la clientela de los restaurantes.
Grupo Flo entra en 2008 sin capacidad de frenada ante las curvas que ha de sortear. Su presidente ejecutivo, Dominique Giraudier, que ya manejaba la máquina desde 2001, no se detiene ante la necesidad de tomar medidas drásticas para capear lo que está cayendo.
En el primer semestre, pese a que se mantienen las ventas e incluso crecen hasta el 8% con relación al pasado año, el ebitda cae en picado (-25%). ¿El motivo? Además de la merma de la capacidad adquisitiva del comensal, la desaparición de las ayudas Sarkozy a la hostelería cuesta al grupo cinco millones de euros y una reducción del 30% del margen operacional.
Medidas
Todo un Plan Marshall es elaborado por el equipo de Giraudier para reconducir los restaurantes hacia mejor puerto. Se ralentizará el ritmo de aperturas, se crearán direcciones territoriales para que la gestión sea más local, en materia de fijación de precios atractivos para los clientes (ofertas promocionales de 10, 15, 20 euros en los locales que no son brasseries, donde se fijan en 18,5 euros), y una nueva división de I+D tratará de crear un común denominador en las fichas técnicas de los platos de los restaurantes de las distintas enseñas del grupo, además de afinarse los requisitos de referenciación de proveedores en la central de compras (200 millones de euros negociados).
Por otra parte, el marketing por enseñas proporciona diferentes medidas para algunos restaurantes. No se abrirán restaurantes propios si no son capaces de servir trescientos cubiertos al día y, en cambio, se apoyará a los franquiciados, donde en algunas enseñas las nuevas gamas sustituirán a las más tradicionales e incluso mutarán hacia zonas de nueva y alta densidad de tráfico (por ejemplo, los Hippo, que bajo alianza con Elior se ubicarán en autopistas), sin menoscabo que las cartas de algunos de ellos actúen de revulsivo de la crisis (los Bistro Romain se abrirán a más publico, de menor poder adquisitivo que el tradicional).
He aquí un ejemplo de cómo un grupo de restauración no se queda quieto ante una crisis provocada por la economía internacional, colocando a las empresas ante el oleaje que provocan las ondas bajas del ciclo , de un lado, y de las medidas del gobierno de la nación, que se aprieta el cinturón a nivel presupuestario, eliminando ayudas sociales por otro.
Su capacidad para gestionar la crisis procede de conocer bien dónde están sus enseñas en el mercado, mientras que la información que generan más las economías de escala que facilita su dimensión, le hace no tener miedo al futuro.
Ojalá dentro de medio año, podamos volver a hablar del grupo Flo y de mejores resultados a los que logró en pasados meses.
Equilibrando la balanza de la crisis
Lo negativo
• Supresión de las ayudas Sarkozy
• Reducción de los indices de frecuentación
• Degradación de los ratios financieros
• Baja de la capacidad adquisitiva
• Cambio de actitud del cliente en la elección de restaurantes
Lo positivo
• No invertir en locales sin garantía de frecuentación
• Apoyo a los franquiciados
• Política de precios agresiva
• Estandarización de platos
• Descentralización de decisiones
Hippo: un animal muy culto
Cuando en 1968 Christian Guignard abrió el primer Hippopotamus en la avenida Franklin Rooselvet no podía imaginar que su simpática mascota terminaría entre camiones y monovolúmenes, en carreteras y autopistas, después de sortear por lo menos dos profundas crisis de identidad generada por la “enfermedad de las vacas locas”.
Mascota que además ha sido la más culta de todas las que Noe metió en su arca, ya que la fórmula Hippo Ciné ha llevado a miles de comensales a disfrutar de actores y actrices, tanto como de sus famosos filetes.
Mascota con voluntad social, pues gracias a ella, hoy el cine se proyecta también en los hospitales para los niños enfermos.
Mascota que permite que se le “tunee” pues la nueva demanda le pide que adelgace algo y que su tamaño sea más accesible para ganar nuevos comensales.
Si hay alguien que sabe de Marketing Restaurant ese es L´Hippopotamus.
