El haz y el envés de la restauración colectiva

Haciendo abstracción de lo que ha sucedido en segmentos menos ‘sociales’, como el de la restauración para viajeros -caracterizada por bruscos cambios en la ‘on’ (crisis de tráfico aéreo) y espectacular dinámica en la ‘off’ (auge de los centros para viajeros)- y limitándonos a las empresas de restauración que prestan sus servicios a colectividades, ya sean públicas o privadas, la irrupción de la crisis en el sector nos permite hablar de un haz, caracterizado por una evidente mejora de la asimilación tecnológica (línea fría), calidad y seguridad alimentaria (trazabilidad), así como un incremento de la concentración empresarial; y de un envés, en cuanto funcionarios y políticos comenzaron a suprimir o recortar los recursos que, de forma ordinaria, llegaban a las colectividades, para el normal desarrollo de la función alimentaria en su seno, y que supone 1.000 millones de comidas al año (ver cuadro 1) por valor de 4.000 millones de euros aproximadamente.

Cambios sustanciales
Un haz que nos permitió observar sustanciales cambios en los cuadros directivos de las empresas líderes para afrontar nuevas estrategias de desarrollo en un mercado siempre considerado ‘de precio’, aunque capaz de permitir rentabilidad con una buena gestión de costos, a través de nuevas alianzas con los proveedores, inversiones en tecnologías de producción, conservación y distribución de comidas que mejoraran las tasas de externalización, rayando ya el 66% en colegios y el 65% en hospitales (ver cuadro 2) y el 46% en promedio, si de todo tipo de colectividades se tratara. Lo que ha llevado, por ejemplo, a los cinco primeros grupos empresariales a lograr tasas de crecimiento espectaculares (ver cuadro) destacando la aparición de Ausolagun en medio del póker (cuadro 3) de grupos internacionales que -desde hace años- vienen siendo hegemónicos protagonistas del sector.

El envés, por su parte, ha estado caracterizado por bruscos frenos a proyectos de desarrollo, fruto de, por un lado, menos demanda de comidas y recursos para pagarlas, combinado este factor con una presión de la clientela para lograr servicios donde reine el precio sobre la calidad. A esto se le suman tensiones en la supply chain que demanda a gritos una definitiva asunción de medidas en cuestión de plataformas logísticas y carpetazo a los propósitos de, como en Europa, convertirse en paladines de la sostenibilidad. Situaciones que han llevado a decidir a algunas empresas diversificar a través de mayor presencia en el segmento de facilities, abrirse al sector de banquetes y eventos o incluso hacer los primeros pinitos en el ámbito de la restauración comercial, donde los márgenes aún pueden parchear cuentas de explotación imposibles de cumplir.

En este discurrir, el mercado ha dejado por el camino empresas que fueron un referente, como la canaria Vanyera. Aunque también ha permitido también la aparición de otras nuevas como Clece Restauración o ISS Foodservice, mientras la crisis ha frenado las posibilidades de otras como Brassica, Arturo Colectividades, desapareciendo por integración aquellas otras que fueron protagonistas en lo suyo, como Carlos Rocha o Alessa.

Este sector que, por sus características, no lo ha tenido nunca fácil es, en cambio, el llamado a salir más reforzado cuando desaparezca la crisis. En primer lugar, porque le queda mucho recorrido, si analizamos lo que supone este mercado en países europeos con los que se alinea (ver cuadro 4); y, segundo, porque antes de que llegaran estos terribles años, ya estaba preparada para afrontar los profundos cambios que la crisis va a dejar tanto entre los gestores de las colectividades, como en la configuración de la clientela de los restaurantes; mientras que a la restauración comercial le va a ser mucho más difícil enderezar el rumbo, sobre todo en aquellos segmentos donde se haya abusado de las promociones, precios rayando la línea roja de situarse por debajo del costo y complicidades con proveedores, donde la fidelidad no se haya atado debidamente. J
Mario Cañizal