El reto de convertirse en una gran compañía

A Drew Nieporent le favorecieron las estrellas… al más puro estilo de Hollywood. Con un capital de 150.000 dólares, en 1985 ponía en marcha en Nueva York el primero de sus restaurantes: Montrachet. A raíz de esta apertura, la suerte iba a sonreírle no una, sino dos veces. Primero, el New York Times le otorgaba tres estrellas a su cocina, la más alta distinción concedida por ese periódico. Más tarde, Robert de Niro lo visitaba y le proponía embarcarse con él en la apertura de otro nuevo local: Tribeca Grill.

Con De Niro, veinte inversores y cinco millones de dólares, comenzaba su ascenso. Después, con el actor, más Robin Williams y Francis F. Coppola, abría Rubicon en San Francisco y más tarde, tras casi haberle “hecho la vida imposible” para convencerle, se incorporaba al grupo el prestigioso chef Nobuyuki Matsuhisa, y se ponía en funcionamiento el no menos prestigioso Nobu. Costó, pero valió la pena: actualmente, cuatro establecimientos ostentan el nombre del restaurador asiático. Céntrico, Cash & Wine Spirits, Pulse, The Coach House, Proof of Maine y Crush Wine & Spirits completan la lista de éxitos de Myriad.

Según manifestó Nieporent, las claves del éxito se basaron en tres puntos: el chef debía ser el propietario del restaurante; funcionar al tiempo como “actor y director” dentro del mismo, protagonizar y a la vez dirigir su cocina. Continuando con la metáfora cinematográfica, otra de las claves la constituía sentirse un apasionado de la cocina; no sólo verla como un negocio, sino como un proyecto parecido a una película. Por último, hay que saber soportar el paso del tiempo: estar de moda es un arma de doble filo, ya que el éxito del negocio muere con el final de la tendencia que lo ha proporcionado.

Con los directivos al frente
Tras Nieporent tomó la palabra Laurent Caraux, que abordó su intervención desde un punto de vista muy diferente al del americano. Caraux basaba el éxito de la cadena de Tex Mex El Rancho en la implicación de sus directivos, que han atravesado un proceso de recompra de la compañía. Desde su creación en 1992, hasta el momento ha llovido mucho. Caraux recordó que en 1996 llegó el primer franquiciado; hoy la cadena posee siete locales en este régimen, diez propios y dos con contrato de concesión. Pero, el cambio comenzó a gestarse en 2004, cuando los principales socios de la compañía manifestaron su intención de deshacerse de su participación.

Las opciones que se plantearon pasaban por varios caminos. Encontrar nuevos socios estaba lleno de riesgos y, por qué no, causaba algo de temor a los que se quedaban. Convertirse en una empresa cotizada, por otra parte, no estaba demasiado bien visto en un periodo en el que pocas compañías del sector salían a Bolsa. La LBO (Leverage Buyout), estaba a punto de comenzar.

El proceso de LBO consiste en “una compra de la empresa por parte de los directivos” mediante la que el precio de la operación se paga con deuda, en este caso financiada por el préstamo de una entidad bancaria, en el que la cartera de clientes de la firma actuaba como aval.

Caraux resaltó que este tipo de operaciones ha de realizarse en un proceso de crecimiento, para encontrar socios con los que se produzcan nuevas entradas de capital. Además señaló la importancia de no llevarla a cabo cuando se abren nuevos restaurantes, ya que la incertidumbre que rodea a cómo va a funcionar el nuevo local, puede perjudicar el resultado. A consecuencia de la compra, los directivos de El Rancho en la actualidad poseen el 50% de la compañía y el poder de decisión sobre la misma. Según Caraux, se sienten más motivados y se consigue “más fidelidad”. l