El éxito de la estrategia empresarial de Mitchells & Butlers puede resumirse en una palabra: diversidad. Multimarca, multiproducto, multiconcepto; dentro de los locales del grupo, pueden encontrarse clásicos donde los haya u otros completamente renovados y modernos. Así que, ¿Quién se atreve a decir aquello de ‘quien mucho abarca…’?
En Reino Unido existen unos 60.000 pubs. De éstos, Mitchells & Butlers opera más de 2.000. Una porción del mercado que, de diez años a esta parte, se ha beneficiado del impulso que le ha dado servir comida dentro de los propios establecimientos, pasando de ser un lugar en el que ‘se bebe’, a un lugar en el que también ‘se come’, y se come bien. La bebida copa más del 55% de las ventas de la compañía, pero ésta apuesta con fuerza por el negocio de la alimentación fuera del hogar, y en eso se basa gran parte de su éxito: en diversificar. No sólo en cuanto a equilibrar el porcentaje de ingresos procedentes comida y bebida, sino abarcar restaurantes y pubs, distribuidos tanto en áreas residenciales o rurales como en pleno centro de las ciudades.
Mitchells & Butlers se ha adaptado al devenir de los tiempos y se ha convertido en la mayor empresa de restauración comercial de Europa ¿Dónde se encuentran los pilares que sostienen su éxito? En unos principios claros que pasan por ofrecer comida accesible pero de alta calidad, al igual que los ingredientes de los platos que, en su mayor parte están conformados por productos mediterráneos; que pasan controles de calidad semejantes a los de los restaurantes de más alto nivel y que, por último son presentados de forma muy atractiva y elaborados por chefs de probada valía, tanto si hablamos de uno de los restaurantes enclavados dentro del segmento del casual dining como de la comida que el Grupo sirve en sus pubs.
Posicionarse para crecer
La clave está en posicionar el negocio, tanto física como filosóficamente, encaminándolo hacia segmentos con potencial de crecimiento elevado. La consecuencia, que en 2006 las ventas de comida se elevaron un 6%, señal de que la estrategia funcionaba.
Así, por una parte, desde la firma se ha intentado ponerse a la cabeza del mercado del casual dining, optimizando el dinero que el cliente se gasta en estos placeres. Además, en julio de 2006 se completó la compra de 239 pubs restaurantes del grupo competidor, Whitbread, lo que aceleró el proceso de situar a Mitchells & Butlers a la cabeza del mercado británico. Incluyendo estas nuevas adquisiciones, la compañía sirve alrededor de cien millones de comidas al año, convirtiéndose en el mayor restaurador de Reino Unido.
Y eso sin dejar de lado el otro punto fuerte de la empresa, que se centra en generar beneficios desde el mercado de las bebidas. Por ejemplo, a pesar de que las informaciones más recientes hablan de un descenso en el consumo de cerveza entre el usuario británico, Mitchells & Butlers ha desafiado esa tendencia dirigiendo sus esfuerzos a aumentar la calidad del producto, así como su presentación. El resultado, que seis de cada siete cervezas que se consumen fuera de casa en Reino Unido (La clásica rubia, no la cerveza negra), se toman en los pubs de Mitchells & Butlers. Aparte de la disparidad de formatos, la compañía ofrece más de cuarenta tipos de producto.
Pero no todo ha sido integrar de forma rentable los negocios de comida y bebida. Un objetivo que está claro que se ha cumplido, sino que la estrategia de Mitchells & Butlers pasa también por el local como emplazamiento físico. Éstos se hallan presentes en todo tipo de hábitat, implementando los servicios que se ofrecen sobre todo de cara a atraer a determinados colectivos que ofrecen un buen potencial de negocio: profesionales jóvenes, mujeres, familia y personas de más de cincuenta años. Uno de los pasos que se llevaron a cabo a lo largo de 2006, fue la inversión de unos 182 millones de libras (254,8 millones de euros) en remodelar y mejorar los pubs, a la par que añadirles servicios.
Dirección proactiva
En el modelo del éxito de Mitchells & Butlers también han tenido una parte fundamental los directivos de la compañía y la relación que establecen con los propietarios de los establecimientos del grupo. Dicha estrategia, durante años ha sido encabezada por Tony Hughes (director Ejecutivo de la firma, que se retira a finales de este año), y contempla varios puntos que siempre se han observado a rajatabla, como son el de evitar promocionar la cultura empresarial FDH (Fat, Dumb and Happy –Gordo, tonto y feliz-); desarrollar una política de buenas prácticas y de ‘provocar que las cosas ocurran’, seguir siendo humildes y afrontar retos como parte de la cultura empresarial.
Máximas destinadas a extraer el máximo beneficio a través del crecimiento del volumen de negocio y de los locales individuales, que pueden llegar a dar empleo a unos veinte trabajadores. Tanto en ellos como en la central, los puestos directivos, o los simples camareros, se establece una política de excelencia dentro de sus prácticas profesionales, a fin de que la empresa continúe creciendo.
Bajo estas premisas, desde la firma se explica que sus clientes van desde hombres de negocios a importantes empresarios, hasta familias o mujeres que salen a comer, pasando por grupos de amigos que convierten los establecimientos Mitchells & Butlers en su lugar de encuentro después del trabajo. l
Ana I. García
Tony Hughes
“La falta de compromiso y ‘acomodarse en la mediocridad’ son los peores errores que puede cometer un empresario que aspire a liderar el sector”
El próximo 31 de diciembre, el equipo directivo de Mitchells & Butlers sufrirá una baja crucial: Tony Hughes, el que a lo largo de los últimos doce años ha ocupado el cargo de director Ejecutivo de la firma, ha anunciado su definitivo retiro para esa fecha. Se marcha, habiendo antes desempeñado un papel fundamental a la hora de convertir al grupo británico en lo que es hoy en día y tras una trayectoria profesional de cuarenta años. Algunos de sus logros pueden considerarse auténticos milagros: ha lanzado y promovido la carrera profesional de docenas de personas, y ha creado valor para las firmas que ha dirigido. Durante su mandato, las ventas de alimentación y bebidas de M&B, pasaron de un 11% al 35% que representan en la actualidad.
Bajo la máxima de que en la hostelería “la gente (refiriéndose al staff) es la marca”, Hughes condujo a Mitchells & Butlers a lo más alto, basando esa ascensión en provocar que los empleados “dejen de hacer las cosas mal”. Su carrera, además, venía avalada por ocupar puestos directivos en grupos tan prestigiosos como TGI Friday’s, o el principal competidor de la empresa que deja ahora, Whitbread, donde fue director de Operaciones de Beefeater Steakhouse.
A lo largo de toda su trayectoria, Hughes no ha desdeñado la importancia de un buen diseño del local a la hora de contribuir al éxito del mismo, o una localización estratégica de cara a lograr esos fines, pero la gran baza, ha mantenido siempre, es la gente que trabaja en la empresa: estas personas son las que hacen marca y es esencial preocuparse de garantizar su formación y desarrollo profesional. La falta de compromiso y “acomodarse en la mediocridad” son los peores errores que puede cometer un empresario que aspire a ser grande en el sector. l A.I.G.
