Una entrevista de María Veiga

Paz Serrano es una de las grandes figuras del universo de la restauración en franquicia en España. Titulada en derecho por la Universidad Complutense de Madrid y con un máster en Gestión de Empresas, su amplia experiencia y dilatada trayectoria hacen que sea un activo empresarial del que muchas compañías gustarían disponer.

Serrano era la directora de desarrollo de franquicias de Beer&Food en el momento de la entrevista (ahora Development & Franchise Corporate Director), una entidad con la que busca, una vez más, sobrepasar las altas expectativas que genera contar con una directiva que conoce su campo de actuación casi como la palma de su mano. “Tengo muy claro qué tengo que hacer para alcanzar el objetivo. Sé lo que me voy a encontrar y, cuando me lo encuentre, cómo tengo que resolverlo porque ya lo he vivido anteriormente de alguna forma. Los años cuentan para lo bueno y para lo mano”, relata.

No en vano, en su amplio currículum que comenzó a labrarse en el año 91, son varios los nombres estampados de grandes multinacionales en las que ha ido cosechando numerosos éxitos. Algunos de ellos de la envergadura del lanzamiento de la unidad de negocio de franquicia del Grupo Vips, la expansión de Tommy Mels en España, la dirección de franquicias en Restalia y en Brasa y Leña, o la definición de la estrategia de franquicia en Burger King.

Pero, como buen ejemplo de las vueltas que da la vida, Paz Serrano dio sus primeros pasos en una multinacional de informática, Hewlette Packard. “Estuve trabajando ahí unos años, en los mismos que en España sufrimos una grave crisis. Yo siempre digo que gracias a esta pude acceder al mercado laboral dentro del mundo de la franquicia, cuando me incorporé a Burger King [corría el año 1997]. Empecé con un puesto bastante bajo, que es un dato que creo gustará a mucha gente joven porque yo también, cuando veía a los altos cargos, parecía que estos ya habían nacido siendo altos directivos, y no es así. En Burger King estuve en distintas áreas de responsabilidad hasta que me focalicé en la parte de expansión”, detalla.

Su paso por Burger King se alargaría 12 años y, por ello, no es de extrañar que guarde de esta etapa un grato recuerdo. “Para mí fue una época muy bonita en la que me enamoré del concepto de franquicia. De ella he obtenido muchos aprendizajes que me han servido a lo largo de mi carrera profesional y me siguen sirviendo a día de hoy”, añade.

Y, ahora, Beer&Food.

Sí. Para mí este es un proyecto apasionante, porque una de las marcas importantes como es Carl’s Jr. en el fondo para mí es un reflejo de lo que yo he estado haciendo en Burger King. Es una marca con una cierta connotación de fast food con lo cual es como decir “todas aquellas vivencias de mis inicios en el mundo de la franquicia y del lanzamiento son las experiencias que voy a aportar a este nuevo proyecto”.

Vayamos por partes. ¿Qué destacaría de cada una de estas etapas?

De la primera etapa, que fue de aprendizaje, me quedo con lo que es el trabajo o la gestión y el día a día de una empresa multinacional, con lo que ello supone a nivel de procesos, protocolos y vivencias. La segunda, cuando lancé la unidad de negocio en el Grupo Vips, aprendí a aglutinar todos esos aprendizajes, lanzarlos y crearlos tú, que eso es muy bonito. Luego en otras empresas más pequeñas, asimilé otros tipos organizativos, que yo creo que al final es lo que te da un bagaje y una visión para saber cómo tengo que actuar en determinados momentos.

¿Hay algún hito o hecho que le marcase especialmente en todos estos años?

Recuerdo con cariño varios hitos profesionales. Uno de ellos fue el momento en el que en Burger King superamos a McDonald’s en número de aperturas porque fue un punto de inflexión para mi carrera. A partir de ahí recibí muchos reconocimientos en el sector. Otro recuerdo muy agradable es cuando en 2006 recibí un premio internacional de Mejor Performance en el que me dieron un cuadrito que está colocado en un lugar muy reservado en mi casa.

¿Y algún recuerdo agradable que le haya marcado?

Hace unos años un franquiciado me envió un ramo de rosas a la oficina. Recuerdo que cuando lo recibí me hizo muchísima ilusión porque el motivo por el que me lo habían enviado no era nada extraordinario. Simplemente, había hecho una gestión que yo consideraba que formaba parte de mi trabajo, porque yo empatizo mucho con el franquiciado, vivo muy de cerca sus necesidades, y se ve que él lo recibió como algo extraordinario y quiso agradecérmelo de ese modo [sonríe].

 

El papel de la mujer dentro del sector de la franquicia

El protagonismo de Paz Serrano dentro del sector de la franquicia y su puesto de alta directiva no son un hecho excepcional, pero casi. El número de mujeres en posiciones de liderazgo es creciente a día de hoy, pero no lo era cuando ella comenzó a forjar su camino. Pese a ello, Serrano no titubea al afirmar que “yo siempre me he sentido de igual a igual, no creo que fuese un problema ni un obstáculo para mí el ser mujer. Lo que no puedo negar es que siempre me he movido en entornos en los que predominaba el hombre”.

Entonces, ¿por qué cree que no hay más mujeres en su posición? ¿Es un problema de formación, de que las mujeres se lo crean, de que las empresas apuesten?

Quizá es un poco la suma de todas esas cosas. Es innegable que durante todo este tiempo no lo han estado. A nivel de formación no lo creo, la gente sale muy bien formada de las universidades. Lo que no ha acompañado del todo es la legislación. Creo que las mujeres hemos tenido más dificultades en acceder a puestos altos porque hemos asumido un papel de organizadoras, directoras de nuestro entorno personal, y que la legislación no nos ha ayudado a integrarnos, aunque también es verdad que muchas han priorizado su vida personal. Ahora vamos por el buen camino. Creo que aún hay que mejorar este tipo de regulaciones para que tengamos la posibilidad de seguir ascendiendo, dando el máximo a las empresas, y poder repartir los roles dentro de las familias.

En una situación concreta, su opinión frente a la de un hombre. ¿Se escogió la opción de la otra persona por ser hombre?

Yo no creo que fuese por eso. Habría que preguntárselo a lo que le escogieron. Lo que sí me ha costado a veces es que determinadas personas del equipo entendiesen lo que yo ya estaba viendo. Y tampoco me considero una visionaria, pero yo veía determinadas cosas que es verdad que me costaba hacerles ver. Pensaba en por qué yo veía algo tan claro y ellos no. Luego a mí el tiempo me ha dado en determinadas cosas un poco la razón. Creo que no fue por machismo, pero posiblemente su parte del cerebro está más enfocada en un punto y la nuestra en otro. Yo era capaz de ver determinadas cosas que me costó un poco más llegar a que el resto de las personas la vieran y que llegaran al punto en el que yo estaba viendo esto. Pero no he sentido rechazo jamás.

¿Cómo ve la restauración en franquicia en la actualidad?

Ha mejorado mucho desde los inicios. Por ejemplo, en el año 2000 había muchas redes de franquicia pero eran muchas redes en las que se llamaba franquicia un poco a cualquier oportunidad de negocio. Todas estas “oportunidades” se pulieron con la crisis, algo que veo de manera positiva porque considero que no trasladaban realmente lo que es un modelo de franquicia, el cual tiene que cumplir una serie de requisitos, trayectoria, know-how, una marca, unas experiencias piloto… En los últimos años hay una recuperación y las redes de franquicia ahora son mucho más sólidas, consistentes, firmes, con un know-how mucho más definido. También es cierto que el cliente inversor, como yo llamo al franquiciado, es mucho más exigente, conoce mucho más y eso nos hace a nosotros ponernos las pilas.

La etapa actual

Y, ahora, Beer&Food. Sí, volvemos al inicio. ¿Qué es lo que más le atrajo para unirse al proyecto?

Hubo varias cosas. En primer lugar, las marcas. En B&F ya había una serie de marcas como Carl’s Jr que para mí es una de las mejores que hay, aunque en España todavía no tenga una presencia importante. Pese a ello, no podemos olvidar que lleva 75 años en el mercado y tiene más de 4.000 restaurantes. También Tony Roma’s que para mí es excelente, con mucho reconocimiento de marca ahí donde tiene presencia o La Chelinda, una marca con muy poca competencia. Yo veía todo eso y me decía “aquí hay potencial de crecimiento”. Además, detrás de todo esto hay un fondo capital que cuenta con los recursos, con lo cual la ecuación era fácil: tengo marcas buenas y voy a contar con las herramientas y recursos necesarios para poder crecer por lo que yo le auguro a esta empresa, y espero estar en ella, éxitos. Y, quizás, te diría más: mi aspiración sería quedarme ya en este proyecto. Yo ya he tenido un recorrido para tener aquí una permanencia y poder seguir aportando y creciendo con el mismo proyecto.

paz serrano beerfood foto javier mesa
Foto: ®Javier Mesa

Todo ello liderado por Sergio Rivas.

Otro punto importante, sí. Él es un referente en el mundo de la franquicia, con experiencia en varios sectores pero muy focalizado en el tema de la restauración. Yo compartí con él mis momentos en Burger King cuando cosechamos muchos éxitos. Entonces, tenemos unas marcas estupendas con un líder así, era como rejuvenecer [risas].

¿Qué objetivos os marcáis a corto plazo con Carl’s Jr.?

Cuando empezamos con Carl’s Jr. teníamos solo dos restaurantes abiertos y un contrato débil. Lo primero que hicimos fue renegociarlo y pasar de un acuerdo que teníamos de desarrollo a uno de master-franquicia, ampliando los territorios y la duración de los contratos. Una vez que ordenamos todo esto hemos conseguido llegar a las 18 aperturas y nuestro objetivo es estar en torno a las 40 aperturas anuales.

¿Y con Tony Roma’s?

Con esta marca tuvimos que trabajar varias cosas y una de ellas fue un cambio de imagen total. Hemos dado a todos los restaurantes una imagen muy americana y buscamos dar un enfoque a lo que es el deporte. Desde que lo compramos pasamos de 23 a 36 restaurantes y creemos que tenemos un recorrido muy importante.

¿Qué hay de las demás enseñas?

A La Chelinda le hemos dado un giro total. Hemos querido reflejar el espíritu original de las mujeres revolucionaras mexicanas, las soldaderas que intervinieron en la revolución mexicana y que hacían esa doble función de revolucionarias y de dirigir la familia. Hemos recuperado toda esa historia y lo hemos reflejado en la decoración y en la carta con platos típicos, añadiendo servicio a mesa para separarnos del fast food. Con Tommy Mel’s estamos evolucionando el concepto y analizando todavía los resultados de esta, y con Gambrinus hemos hecho una evolución también y lanzado Casa Gambrinus. Respecto a los pubs irlandeses, sabemos que necesitan refresco, aunque funcionan muy bien. Queremos trazar una estrategia buscando una imagen más uniforme y un producto consistente para no solo estar presente en calles sino también en centros comerciales.

¿Os introduciréis en nuevos mercados como el de la comida italiana o asiática?

Yo creo que como plataforma de restauración organizada con vocación a ser líderes en el mercado, lógicamente lo tenemos en proyecto y lo tenemos avanzado, pero al final las cosas se te hacen bola, no puedes ir a todo. Sí, hay idea de incorporar marcas o conceptos que pueden ser asiáticos, italianos, coffee & bakery.., aunque con calma y orden.