FoodBox: “Buscamos marcas innovadoras, en desarrollo y con un claro elemento diferenciador”

Nacieron casi por sorpresa en marzo de 2015 y en menos de un año han logrado sumar 130 establecimientos operativos bajo las enseñas de Santagloria, Taberna del Volapié y Papizza. Este año se han fijado la meta de llegar a los 200 puntos de venta.

Javier Mesa

Augusto Méndez e Ignacio Poblaciones. Foto: ©Javier Mesa / Restauración News
Augusto Méndez e Ignacio Poblaciones. Foto: ©Javier Mesa / Restauración News

 

El pasado 28 de enero, con apenas 10 meses de vida, FoodBox hacía balance en Madrid de los resultados obtenidos en 2015. La convocatoria a los medios sirvió de presentación no oficial de un grupo de restauración que ha vivido a la carrera desde su creación. Hablamos con su CEO, Augusto Méndez, y el director de Desarrollo, Ignacio Poblaciones, para conocer mejor la filosofía de la nueva plataforma multimarca.

Ha pasado casi un año desde su aparición en el mercado y todavía no se  habían presentado…
Augusto Méndez: Aprovechamos el cierre de resultados de 2015 para presentarnos en Madrid. Aunque contactamos hace meses con los medios con motivo de las adquisiciones que hicimos en marzo, es cierto que la presentación no había sido formal. No tuvimos tiempo entonces. Compramos las marcas de Volapié y Santagloria y al día siguiente de firmar los acuerdos en la notaría ya se abrían 90 tiendas bajo nuestra titularidad…

Un arranque acelerado, pero con unos socios fundadores con experiencia en el sector. ¿Qué factores confluyeron para su iniciativa?
A. M.: Podemos hablar de que llegamos a un punto de coincidencia o de destino. Todo ocurre en un momento profesional de tres ejecutivos que trabajábamos por separado. Contactamos a través de un amigo por el interés común de intentar un proyecto de emprendimiento tras haber trabajado por muchos años en multinacionales, fundamentalmente para retail y restauración. Por nuestro pasado reciente en asesoría y puestos ejecutivos pensábamos que era un buen momento de buscar una oportunidad. Somos tres perfiles muy complementarios. Por un lado, Carlos Pérez Tenorio, presidente de FoodBOX, venía de ser director general y gran impulsor del Grupo Restalia. Raimundo Jiménez, también procedente de Restalia se encarga de las finanzas. Y yo venía de Burger King tras pasar por Estados Unidos y haber asesorado alguna operación de compraventa en el sector.

Formado el equipo directivo, ¿cómo eligieron las marcas con las que arrancar?
A. M.: Durante nuestras trayectorias los tres habíamos tenido suerte de conocer y tratar con los propietarios de El Molí Vell y de Tabernas del Volapié, por lo que decidimos hacer la operación a la inversa. En lugar de ponernos en manos de un socio financiero para ejecutar un proyecto, lo que hicimos fue acudir primero a los propietarios de las marcas, acordar con ellos un precio de venta y crear nuestro propio plan de negocio para las enseñas. Con todo eso bajo el brazo, después se lo ofrecimos a un socio financiero para que nos acompañase en la aventura. Y así fue. Tuvimos la suerte de que el fondo de capital Nazca le pareció interesante nuestro proyecto.

Imagen de uno de los locales de las panaderías cafeterías Santagloria.
Imagen de uno de los locales de las panaderías cafeterías Santagloria.

¿Qué lección traían aprendida los fundadores de FoodBOX de sus experiencias previas en restauración organizada?
A. M.: Existían muchas coincidencias previas de ideas, como los beneficios operativos que aporta trabajar desde una plataforma multimarca y las sinergias que se pueden conseguir a nivel de proveedores y franquiciados. También compartíamos el punto de vista de que era necesaria una renovación del portafolio de marcas existentes en España. Asimismo,  los tres impulsores teníamos en común una experiencia previa como franquiciadores. Estos factores conformaban un cóctel muy interesante… pero para que supiera bien, los ingredientes debían de ser buenos. Y para nosotros las marcas Santagloria y Volapié tenían un aspecto diferenciador en el mercado.

¿Qué les habéis aportado con la incorporación a vuestro portafolio?
A. M.: Desde que compramos las marcas hasta hoy, aunque se han producido ajustes y evoluciones, no ha habido un cambio drástico en los locales de nuestras enseñas. Las bases y los pilares eran lo suficientemente fuertes para que nosotros solo tuviéramos que aportar nuestra experiencia ejecutiva previa para que su desarrollo fuese más acelerado.

Algunas nacieron en plena crisis…
A. M.:
Sí. Precisamente, una de las grandes fortalezas de Tabernas del Volapié es que nació en los años más duros de la crisis. La firma empezó a franquiciar en 2010 y optó por un modelo en el que huía del low cost con una oferta de buena relación calidad-precio, pero con un ticket por encima de la media del segmento económico. Aquello, además de un acto de valentía, lo fue de fortaleza de la propia marca, que demostraba que era capaz de sobrevivir en momentos muy complicados con una estrategia distinta.

¿Ha pasado el momento del low cost?
A. M.: El low cost ha creado un cliente más exigente y profesional porque le han ofrecido una buena relación calidad-precio. Considero que van a convivir perfectamente con el fast casual y que va a seguir jugando un papel muy importante.

Pero en un escenario que nos conduce a la desaparición de marcas o a la concentración.
A. M.:
El proceso de concentración en España es inevitable. Si observamos los ratios de números de establecimientos de hostelería por habitante, el español es uno de los más grandes de Europa. Pero en el grado de concentración, no llegamos a ratios de países anglosajones. Los beneficios de una restauración organizada o multimarca son mayores y dan más garantías frente a ese hostelero independiente que tanto ha sufrido en periodos de crisis. Por un lado, creo va a haber un proceso de concentración hacia la restauración organizada por las sinergias que ofrece y, por otro, viviremos una depuración de algunas de las marcas existentes en beneficio de otras… Tanto el público final como los inversores son ahora mucho más exigentes. Ahora vuelven a tener dinero para consumir e invertir y su decisión dependerá de lo que le ofrezcan las marcas, no solo en cuanto a precio, sino también en términos de rentabilidad y servicio.
Ignacio Poblaciones: El low cost no es una moda pasajera… llegó un poco antes de la crisis para quedarse y ha conseguido, entre otras cosas, mejorar el servicio y la oferta de los operadores que no queremos entrar en ese segmento. Ha fortalecido al resto de competidores.

La Taberna del Volapié es una gastrotaberna de inspiración andaluza.
La Taberna del Volapié es una gastrotaberna de inspiración andaluza.

¿Es España un país reacio a la restauración organizada?
I. P.: El consumidor quiere una buena relación calidad-precio y le da igual que se la ofrezca un restaurador individual u organizado. Sí es cierto, sin embargo, que ese empresario hostelero independiente no ha sabido ver los beneficios de una restauración organizada. Un consumidor no va a ir o dejar de visitar un punto de venta porque sea franquicia o no, sino porque le den un buen o un mal servicio. Al final, esa gran atomización que persiste en la hostelería española, obedece más a esa falta de interés, formación o información acerca de los beneficios que ofrece la restauración organizada en términos de volúmenes de venta, costes fijos, convenios colectivos….

¿Se está dando un cambio de mentalidad con las nuevas generaciones de directivos?
A. M.:
España ha tenido siempre una hostelería muy profesionalizada. Sin embargo, en los años previos a la crisis, ese crecimiento que se vivió en todos los ámbitos económicos hizo que la profesionalización de la hostelería, sobre todo en el punto de venta, diese paso a algo mucho más ocasional. La profesionalidad del hostelero clásico pareció disiparse, pero las bases seguían estando ahí. La prueba es que durante la crisis la hostelería se ha hecho mucho más profesional, no sólo en el punto de venta, sino también en las esferas ejecutivas donde los perfiles que se buscan ahora son un mix entre la operación directa en tienda y una buena formación académica.

¿Ha evolucionado también la forma de entender la relación entre central y franquiciados en nuestro país?
A. M.: Quien a estas alturas entienda que la relación entre franquiciador y franquiciado es de subordinación está muy equivocado. Es una relación de partnership pura y dura. A nosotros, por ejemplo, no nos gusta hablar de oficinas centrales de FoodBOX, sino que tendemos a llamarlo Centro de Servicio a Tienda. Nuestros clientes son los consumidores, pero nuestros principales socios son los franquiciados. La filosofía de marcas jóvenes como las nuestras es que las mejoras vienen desde las tiendas, no desde nuestras oficinas. Contamos mucho con los franquiciados. Les incluimos en comités de desarrollo de producto e incluso de presentación de planes estratégicos. Somos flexibles a la hora de cambiar ideas en función de sus opiniones porque son los que están en el negocio día a día.

No ha sido lo habitual…
A. M.: Es cierto que las marcas de restauración clásicas, con 50 o 60 años en el mercado y con miles de locales, tienen un know how adquirido que les da la fuerza y la autoridad para trasladarlo directamente a los franquiciados. La experiencia multinacional de 50 años les otorga argumentos de peso para trasladar tu criterio a los franquiciados. Pero no creo que esta posición deba transformarse en una imposición; es un error.

Cadenas como Five Guys o Papa John’s ya han anunciado su llegada a España ¿Qué ha cambiado para que se fijen de nuevo en nosotros?
A. M.: El ánimo del consumidor, que ahora se encuentra más cómodo a la hora de salir a la calle. Eso está llegando a los mercados internacionales. A este factor se une además que los conceptos americanos han tenido muy buena aceptación en España. Así, la competencia de los grandes clásicos de restauración americana han decidido apostar por nosotros.

Conceptos como la hamburguesa gourmet o la comida tex mex, ¿también son interesantes para FoodBOX?
A. M.: Lo son… Por un lado, lo que buscamos a la hora de crecer es unir marcas a los sectores que ya tenemos en cartera; es decir, si encontramos una buena oportunidad de incorporar algún negocio a Volapié en el segmento de la gastrotaberna o cervecería, perfecto. Por otro lado, si decidimos ampliar nuestra cartera con otros conceptos que aún no trabajamos, como el tex mex o la hamburguesa, vamos a intentar cumplir con nuestros valores y nuestra misión de identificar sectores e ideas que tengan un fuerte componente de innovación, que estén en fase desarrollo y que puedan ser replicables. Es lo mismo que hicimos con Volapié y Santagloria en su día; es decir, apostar por marcas que aporten algo diferente al mercado. Eso no implica que si tenemos una buena oportunidad de sumar un negocio muy asentado no vayamos a aprovecharla. Pero nuestra estrategia se dirige a marcas innovadoras, en desarrollo y en las que el cliente perciba un elemento diferenciador claro.

Papizza es la apuesta por el concepto del takeaway a través de la pizza al taglio.
Papizza es la apuesta por el concepto del takeaway a través de la pizza al taglio.

Y tampoco desdeñan la posible creación de un concepto propio.
A. M.:
Tenemos la suerte de contar con muy buenos asesores gracias a las buenas relaciones personales que mantenemos con cada uno de los socios fundadores de nuestras marcas. Con Molí Vell colaboramos activamente y tenemos un acuerdo estratégico de desarrollo de producto. Paolo Maglia, anterior dueño de Papizza sigue con nosotros como asesor y principal franquiciado de la cadena. Javier Gutiérrez, fundador de Volapié, también es nuestro asesor y principal franquiciado de la marca. Esto, unido a los acuerdos que tenemos con cocineros como Dani García y Diego del Río o la familia Torreblanca, nos aporta un torrente de ideas bastante interesante como para que nos planteemos lanzarnos al desarrollo de concepto propio. De cobrar forma, probablemente fuera encaminado a subir el ticket medio y servicio de los conceptos que ya tenemos. Nos faltaría cubrir ese nicho superior de restauración que no llega a la alta cocina.

¿Se ha convertido lo gourmet en un factor indispensable para dar forma a la experiencia que busca el cliente?
A. M.:
En la demanda de consumo vemos un componente mixto. Estamos en una sociedad que cada vez quiere disfrutar más y, para conseguirlo, debe hacer determinadas cosas más rápido… eso implica conveniencia. En la conveniencia el cliente busca que le den algo rápido, a buen precio, que esté bueno y en un entorno agradable. Para mí eso es Santagloria. Fuera de esa conveniencia, al llegar el fin de semana, su ánimo es propicio a gastar más porque las cosas van mejor. Aquí el cliente busca algo muy distinto y diferenciador. Es en este terreno donde pueden convivir diferentes conceptos de restauración. Y en este segmento es donde hay que tener en cuenta que las iniciativas televisivas en torno a la cocina están creando en el público expectativas de encontrar algo gourmet cuando acuden a la hostelería.

Y acuden también con expectativas de vivir una experiencia.
A. M.:
Sin lugar a dudas. El cliente ya ha puesto su nivel claro y muy alto con la crisis. Ha recibido un buen precio que ahora es lo mínimo que espera en hostelería y, a partir de ahí, busca mejoras. Quiere que el servicio sea excepcional y diferenciador en determinados momentos.

El año pasado su previsión de facturación (35 millones) fue superada en un millón de euros. Este año triplican la inversión y prevén facturar un 40% más, hasta 50 millones. ¿Creen que el consumo les llevará a sorprenderse otra vez a final de año?
I. P.:
Tenemos razones para ser optimistas. Nuestro plan de expansión es muy ambicioso, con al menos 72 nuevos locales. Gran parte de los objetivos de ventas anuales dependerán de estas nuevas aperturas. La expansión de Santagloria y Volapié se centrará en locales a pie de calle, mientras que con Papizza prevemos un mix entre centros comerciales y establecimientos de calle. Sin embargo, para las dos primeras marcas también estudiaremos la posibilidad de implantación en superficies comerciales. Es un objetivo ambicioso, pero creemos que es alcanzable. El consumo está repuntando en el sector y es cierto que las aperturas de nuestros franquiciados en 2015 están ayudando a continuar con la expansión de FoodBOX. Las ventas están acompañando. También hemos detectado un crecimiento en la petición de información por parte de empresarios que no pensaban abrir una de nuestras marcas y que, al comprobar su éxito de funcionamiento y facturación, están ahora interesados.

Croquetitas de choco en su tinta copia de Taberna del Volapié,
Croquetitas de choco en su tinta copia de Taberna del Volapié,

¿Es pronto aún para pensar en mercados exteriores?
A. M.:
Nuestras tres marcas tienen potencial para salir fuera, pero son enseñas todavía jóvenes, con mucho recorrido por delante en España, que es donde sabemos hacer las cosas. No decimos no a una salida al exterior, pero si lo hacemos, tiene que ser de la mano de un partner que nos de las mismas garantías que podamos ofrecer nosotros en España a un operador extranjero.

¿Están abiertos a operar enseñas extranjeras en España?
A. M.:
Hemos recibido alguna oferta en ese sentido. Fuera hay aún conceptos interesantes para implantar en España. Y aunque no son muchas, porque casi todas las marcas importantes ya están establecidas aquí, sería interesante para un portafolio como el nuestro. El poder ejercer de masterfranquiciado sería un alivio respecto a la gestión de las demás marcas, porque te apoyas en el know how de un tercero y eso siempre te enriquece.

¿Qué número de marcas son asumibles para una plataforma como FoodBOX?
Ignacio Poblaciones:
No nos ponemos límites. Dependerá de las marcas que entren en el portfolio. Aunque nos enfocamos más en el mercado nacional, no hay fronteras; siempre y cuando encajen con el perfil que buscamos.
A. M.: Somos conscientes de que el desarrollo de tres marcas como las que tenemos ya implica una carga de trabajo importante por su potencial de desarrollo. De incorporar marcas de la misma potencialidad, no deberíamos irnos más allá de una o dos nuevas. En cambio, si nos posicionamos para operar una marca suficientemente establecida de fuera, simplemente ejecutando su know how, todo se hace más sencillo y el enfoque cambia.

¿Ese enfoque también contempla la posibilidad de operar bajo la fórmula que integra en un mismo operador a proveedor y hostelero?
A. M.:
Es un modelo que se da en determinados sectores y que funciona muy bien, pero nosotros somos franquiciadores. Lo que nos gusta es hacer franquicia y operar conceptos de restauración. No nos sentimos muy cómodos en un entorno de concentración de todo el proceso productivo, aunque reconocemos que es un modelo que funciona. Nosotros pensamos que para desarrollar marcas jóvenes debemos poner todos los esfuerzos en lograr los mejores franquiciados y, al tiempo, aliarnos con los mejores partners para obtener producto, distribución y producción.

Los responsbles de FoodBOX ante su recién inaugurado local de Santagloria en la calle Pedro Teixeira de Madrid. Foto: © Javier Mesa / Restauración News
Los responsbles de FoodBOX ante su recién inaugurado local de Santagloria en la calle Pedro Teixeira de Madrid. Foto: © Javier Mesa / Restauración News