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Hotansa, restauracion de altura

De su oferta tradicional junto a los formatos y marcas de restauración moderna más solicitados.
¿Cuál es el origen de Hotansa como grupo hostelero y qué composición posee en cuanto a red de alojamientos y restaurantes?
Desde su nacimiento en 1987, la filosofía de Hotansa ha sido la prestación de servicios de gestión a los inversores en el sector hotelero y de la restauración, liberándolos de la operativa diaria y permitiendo así, la dedicación de la propiedad, a los aspectos estratégicos, económicos y de concepción de producto.

Actualmente, los principales accionistas del Grupo participan también de un buen número de establecimientos, tanto de restauración como hoteleros.

La misión principal de Hotansa es la de desarrollar la eficacia y reducir el coste a los establecimientos, marcando las estrategias y procedimientos a seguir para optimizar el rendimiento de los recursos existentes, de manera que el objetivo principal de cada establecimiento sea siempre la atención al cliente y la producción del servicio conservando la personalidad e independencia de cada uno.

¿Cuál es la ubicación geográfica de los locales?
Respecto a hoteles, tenemos establecimientos dispersos por toda la geografía Andorrana y trabajamos tanto el segmento urbano como el vacacional. Tenemos establecimientos que cubren las necesidades de ambos segmentos, con targets y servicios diferentes. No obstante, el número mayor de establecimientos, está situado en los municipios “altos” de Andorra, cercanos a los accesos de las principales estaciones de montaña.

Respecto a restaurantes, tenemos establecimientos situados en centro ciudad, centros comerciales y estaciones de esquí. Por otro lado, todos los hoteles ofrecen un servicio integral de restauración y, gran parte de ellos, gestionan cafeterías y/o restaurantes independientes.

¿Nos podría describir cual es la oferta de restauración de un enclave como Grandvalira?
Grandvalira es el dominio esquiable más grande de los Pirineos. En él, Hotansa gestiona directamente nueve establecimientos y, de forma indirecta, otros cinco. Cada establecimiento trata de cubrir las distintas necesidades que se dan en un espacio de estas características, abarcando desde el más puro fast food para el esquiador que no quiere perder tiempo en la comida hasta conceptos fine dining, para aquellos esquiadores habituales que buscan una experiencia más allá del esquí, pasando por self-service, cafeterías y bares para atender a las familias, parejas y grupos, nacionales y extranjeros. Gran parte de los restaurantes están situados en enclaves realmente privilegiados (¡algunos establecimientos se hallan por encima de la cota de los 2.500 metros!) lo cual, sin duda, plantea importantes retos a la hora de gestionarlos. En todos los casos, el disponer de una terraza bien soleada resulta determinante.

¿Cómo se configura el área de restauración partiendo de conceptos y lugares tan diversos y dispersos? ¿Cómo se plantean los suministros y la logística?
La estructura de los RR.HH. es básica y por ello hemos creado un área específica para la restauración no hotelera, con distintos responsables para cada zona que reportan directamente al director de la división. Cada establecimiento tiene un responsable de turno, supervisado por el jefe de sector.

Hay una central de compras, pero no un almacén central. Con ello, la logística y distribución recae directamente en los proveedores, los cuales, en el caso de empresas internacionales, suelen buscar operadores locales para la distribución interior.

En el caso de los establecimientos de Grandvalira, el suministro es un tema complicado ya que debe efectuarse en horarios no comerciales. Disponemos de distintos almacenes de recepción, uno por sector, desde donde distribuimos por la noche a cada local mediante sistemas de locomoción adaptados a la nieve y habilitados para el transporte de comida.

El personal es otro aspecto clave en la gestión y la idiosincrasia del país y estacionalidad de nuestras ventas nos obligan a ser muy ágiles y flexibles. En muchos casos, trabajamos con colaboradores de otros países que vienen a hacer la temporada de invierno a Andorra
¿Cuál es el organigrama y la política de compras de Hotansa en materia de F&B?
Hotansa, que actúa como sede central para toda la operación, está dividida en tres áreas principales que dependen de la Dirección General: Comercial, Finanzas y Explotación. Entre las tres divisiones, se distribuye la titularidad de todos los servicios técnicos de Producto, Compras, Marketing, RR.HH., Mantenimiento, Sistemas, Administración y Contabilidad.

Por su parte, el Departamento de Producto se divide entre lo que denominamos Alojamiento (Hoteles) y Restauración, que a su vez está dividida entre restauración tradicional y hotelera.

Respecto al Departamento de Compras, el equipo está formado por cuatro personas que trabajan codo a codo con los diferentes Directores de Producto para actualizar constantemente el producto y maximizar la relación calidad-precio.

¿Cuáles son sus criterios en materia de equipamiento para la elaboración, conservación y distribución de comidas?
Para la elaboración, nosotros trabajamos con IV y V gama, desde una cocina central, con lo cual, el equipamiento de la mayoría de cocinas está pensado más en la regeneración.

En el caso de Grandvalira, tenemos amplios espacios secos y refrigerados que nos permiten almacenar mucha cantidad previamente a la llegada de la nieve, puesto que posteriormente, el suministro hasta el punto de venta debe hacerse en retrack y los costes y dificultades aumentan.

Nuestro servicio, en la gran mayoría de hoteles, es mediante un concepto buffet. Por consiguiente, el equipamiento y personal está adecuado a este tipo de servicio.

En la restauración no hotelera la dimensión y tipología de los recursos se adapta al concepto en cuestión.

¿La peculiaridad de su oferta supone contar con muchos o pocos proveedores?
La tendencia es minimizar el número de proveedores. En cuanto a productos, la política, también es estandarizarlos, manteniendo siempre una oferta equilibrada y adaptada al tipo de establecimiento. Tenemos productos de consumo básico que tenemos normalizado casi en su totalidad y el resto se adapta 100% a la tipología. En este caso, es compleja la labor de nuestro Departamento de Compras, puesto que podemos estar tratando tanto la compra de kebab como de productos típicos del país, elaborados específicos para cocina de montaña o producto estándar para nuestros fast food.

Nosotros utilizamos las IV y V gama, por razones de seguridad e higiene, de mermas, de rotación y coste de personal, así como para tratar de minimizar la inversión en equipamiento.

¿Cómo influye la estacionalidad en su programación de compras, selección de proveedores, pedidos y entregas? ¿Qué operadores logísticos utilizan?
La verdad es que el tema de la estacionalidad está muy normalizada para nosotros y, salvo algunos casos, no influye muy directamente en la programación puesto que, al ser una característica propia del país, nuestros proveedores la tienen tratada y prevista. Negociamos altos volúmenes que, por otro lado, todos somos conscientes que hay que servirlos en momentos muy concretos del año.

El hecho de trabajar mucho con proveedores del país, implica que son conocedores de estos aspectos y tienen una estructura ad-hoc.

En gran parte de los casos, los operadores logísticos son los mismos distribuidores o, en determinadas ocasiones, ellos mismos buscan un operador logístico local.

¿Qué plantilla posee Hotansa y cuál y cuánta está adscrita a Restauración?
En temporada de invierno, los establecimientos gestionados por Hotansa, han tenido una plantilla media de 670 personas. De éstas, el 57% cubre las necesidades de la restauración de todo el Grupo.

En temporada de verano, la cifra baja hasta las 300 personas, puesto que hay algunos establecimientos que cierran al finalizar la temporada de invierno.

Tenemos un chef ejecutivo para cada una de las áreas (hotelera y tradicional). Ellos son los responsables de la configuración de las cocinas, selección de producto y desarrollo del programa de servicio. Marc Mora trabaja con nosotros desde el 2008 y actualmente es el responsable del restaurante ÉS (antes “Racó del Park”), restaurante gastronómico ubicado en el Andorra Park Hotel.

¿Qué les ha llevado a firmar acuerdos con grupos de restauración multiconcepto y multimarca y abrir en centros comerciales?
Nacida en torno al mercado hotelero, Hotansa lleva apostando los últimos años por un decidido crecimiento en el mercado de la restauración. Estamos cerca de convertirnos en el grupo de referencia del Turismo en los Pirineos y ello ha requerido plantearse retos realmente grandes que, en ciertos casos, hemos creído interesante afrontar con el recurso de sinergias con operadores de referencia como es el caso de The Eat Out.

¿Qué perfil de cliente poseen? Nos imaginamos que variará según “venue” ¿Podemos saber el ticket medio en alguno de los enclaves?
El disponer de establecimientos en tan diferentes ubicaciones nos ofrece la oportunidad de atender públicos realmente diferentes…
Podemos encontrarnos desde adolescentes que eligen uno de nuestros establecimientos fast food de un centro comercial (6.50€), hasta una reunión de trabajo al más alto nivel en el restaurante ÉS, situado en el emblemático Andorra Park Hotel (45€). Todo ello, sin dejar de atender a los oficinistas que optan por una comida rápida y saludable en locales como el Fresc Co (9.95€), las familias que se deciden por una opción ágil y divertida en una de nuestras pizzerías (actualmente tenemos tres pizzerias propias bajo la insignia Pizza Roma, con productos especiales para niños y chiqui-park a 18€) o los grandes grupos que atendemos en nuestros selfs diariamente (14€).

En el caso de los hoteles, el cliente también varía mucho dependiendo de la temporada (invierno/ verano) y el enclave (montaña/ ciudad). Se trata principalmente de amantes de los deportes de montaña, de entre 30 y 50 años, familias, parejas y grupos de muy diversas nacionalidades.

La diversidad de marcas en los restaurantes ¿responde a identificación con determinados conceptos?
Tratamos de combinar un pull de marcas que nos permitan una identificación y segmentación lo más clara posible y recurrir a ciertas marcas que nos aporten la notoriedad suficiente para ciertas ubicaciones en las que competimos con un volumen importante de alternativas para el cliente.

¿Cómo se ha cerrado la temporada?¿Pueden facilitarnos algunas cifras?
Respecto a la temporada de invierno recién finalizada (en la que facturamos aproximadamente el 70% del total del año), podemos observar unas primeras cifras que avanzan una tímida recuperación respecto a la temporada anterior.

En restauración, trabajamos muy duro para conseguir el gran reto de conseguir fórmulas que doten de un carácter ágil y promocional a nuestra oferta, a la vez que ofrecer, de alguna forma creativa, un valor añadido palpable y adaptado a cada una de las tipologías de establecimiento y servicio. Rondaremos cifras cercanas al 3-5% por encima del año anterior y, en un porcentaje elevado de establecimientos, alcanzaremos el presupuesto que nos habíamos propuesto.

En cuanto a hoteles la lectura es clara: estamos manteniendo (y en algún caso superando) las facturaciones, pero lo estamos haciendo penalizando el precio medio. Esto nos plantea el difícil reto de mantener los niveles de servicio y, a su vez, contener los costes, con la dificultad de tener que atender un mayor número de pernoctaciones.

En este caso, se ha creado una nueva dirección de “Otros Productos” que, junto con los directores de los hoteles, han realizado un gran trabajo para promover la venta de todos los servicios y actividades paralelas al alojamiento. Esto nos permiten contar con unos ingresos adicionales para compensar nuestras cuentas de explotación. Bajo el lema “Para descansar ya tendrás tiempo” (¡atrevido para un negocio basado en la venta de ‘camas’!) hemos logrado un importante incremento de facturaciones paralelas alrededor del mundo de las experiencias y actividades para nuestros clientes. Llevamos años trabajando en esto y hemos creado Himalaia Experience, la marca referente para las actividades outdoor en Andorra.

¿Hay perspectivas de cambios para la próxima temporada?
Somos una empresa conocida y muy reconocida en el país; ellos nos lleva continuamente a atender nuevas propuestas de gestión que, a medio plazo, nos permitirán seguir creciendo como hasta ahora. Para el próximo ejercicio, tenemos algunos proyectos muy atractivos encima de la mesa, que estamos analizando con cautela. Tenemos intención de llevarlos a cabo pero dependerá también de la evolución de la coyuntura actual y de cómo logremos cerrar el ejercicio.

LAS CIFRAS DE HOTANSA (2009)

  • Gestión de 19 establecimientos hoteleros y 25 restaurantes
  • 1.598 habitaciones de hotel y 185 apartamentos.
  • 600 empleados
  • Equipo comercial propio, con representantes en distintos países
  • Ingresos F&B en hoteles: 12 millones de euros (restaurantes+cafeterias)
  • Ingresos F&B restauracion tradicional: 6 millones de euros
  • Ingresos F&B en pistas aprox: 3,3 millones de euros

POLÍTICA DE COMPRAS

La política de compras de Hotansa se basa en:

  • Buscar el mejor producto, para ofrecer y garantizar la máxima calidad a nuestros clientes.
  • Negociar el precio por volumen, unificando, siempre que sea posible los productos de todas las divisiones.
  • Buscar el mejor servicio y el más rápido.
  • Control de proveedores por el sistema APPCC.
  • Intentar en lo posible buscar proveedores del país.
  • Unificar, en la medida de lo posible, el número de proveedores

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