Surgida en medio de la crisis, la cadena de restaurantes de cocina italiana La Piemontesa ha afrontado una expansión tranquila desde una apuesta decidida por la calidad de sus platos, locales y servicio.
Pocas marcas pueden presumir en nuestro país de haber nacido con las ideas tan claras como La Piemontesa, una compañía surgida de la experiencia previa de Juan Manuel Chacón, creador en los años 80 de La Tagliatella e impulsor de la verdadera pasta italiana en la restauración organizada de nuestro país. Tras su nacimiento en 2012, la cadena cuenta con 24 restaurantes y está inmersa en un plan de expansión que su gerente de Franquicias, José Antonio Ros, califica de ‘sostenible’.
La Piemontesa abre su primer local en 2012, en medio de una profunda crisis. ¿Por qué se eligió aquel momento?
Cuando nuestro fundador vendió La Tagliatella, quedó sujeto a un contrato por el cual no podía incurrir en competencia durante un periodo que finalizaba en 2012. Aunque no tenía pensado volver, el sector le resultó atractivo y lanzó La Piemontesa y aquí sigue al pie del cañón aportando mucho a la marca. El proceso de arranque fue al contrario de lo que es habitual. Montamos un pequeño obrador para empezar abastecer a algunos restaurantes mientras que en paralelo se iniciaron las obras de construcción de otro más grande en Lleida. La idea consistía en evitar correr y que los costes nos comieran. De esta manera, cuando alcanzamos los 17 restaurantes operativos, ya estrenamos el obrador principal en 2017.
¿Fue una decisión arriesgada?
Fue arriesgada porque en 2012 el formato de restaurantes que estábamos poniendo en marcha no eran como las franquicias actuales. Su coste sobrepasaba el millón de euros. Años después le dimos un enfoque diferente al modelo para franquiciar con facilidad sin perder la esencia de alta calidad. Realizamos ligeros retoques y pasamos a apostar por locales de entre 400 y 300 metros cuadrados, el tamaño ideal para hacer una inversión de 600.000 euros. Aunque seguía siendo una inversión elevada, la diferencia era sustancial. Así arrancó un proceso de expansión con mayor fuerza y apostando por un mayor peso de la franquicia. Actualmente es al revés, tenemos más restaurantes franquiciados que propios. Hemos llegado al punto en que montamos locales que luego despiertan el interés de un franquiciado. Incluso tenemos franquiciados que acuden a nosotros en el momento en que comunicamos que hemos firmado por un centro comercial.
¿En qué punto se encuentra su plan de expansión?
En 2017 nos pusimos un tope de crecimiento de 4 ó 5 locales nuevos por año y mantenemos esta línea de crecimiento. En la actualidad, aparte de los 24 locales operativos tenemos otros 10 establecimientos en proceso, es decir, con el franquiciado firmado y el local avanzado. Antes de julio queremos abrir 3 restaurantes y entre setiembre y octubre esperamos inaugurar otros tantos. Antes de acabar el año es probable que estrenemos otro local con un franquiciado que está buscando una ubicación en Andalucía. Y para marzo de 2020 tenemos otros 3 locales más con las obras en marcha. Hemos alcanzado un punto en que cuando estamos en funcionamiento acude uno de nuestros socios a pedir llevar ese local que ya está operativo, testado y con la inversión realizada. Vamos a mantener esa línea de crecimiento.
En pleno auge de la restauración organizada, ¿no son previsiones de crecimiento algo conservadoras?
El crecimiento debe de tener un respaldo y estamos convencidos de que con nuestro obrador tenemos capacidad para abastecer entre 125 y 150 restaurantes en un solo turno. A pesar de ello, consideramos que el nivel de crecimiento que nos hemos marcado es el sostenible para nuestra compañía. La Piemontesa ha podido hacer mantener un ritmo de aperturas al revés del que marca la demanda de cliente. Nuestro crecimiento sostenido en estos años ha venido dado por la demanda de un propietario que ya conocía la marca. Realmente no hemos puesto énfasis en la expansión hasta que la fábrica ha sido una realidad. Desde la creación de la marca hemos puesto todo nuestro esfuerzo en crear la estructura que nos permita hacer un crecimiento más fuerte. Hemos apostado por invertir en el soporte. No tenemos la presión de un crecimiento rápido por parte de la propiedad, sino que lo hacemos de forma pausada. Este año nos habíamos puesto el objetivo de cinco aperturas y estamos hablando de 10. Preferimos esperar para encontrar la mejor ubicación a un precio razonable.
¿Cómo han logrado despertar el interés de los franquiciados?
Para nosotros es muy importante la elección del franquiciado. El que acuda a nosotros debe tener capacidad de gestión como para demandarnos una pequeña expansión con la marca. Nuestros argumentos son una experiencia en el sector desde el año 85, que no tenemos la necesidad de invertir porque ya tenemos una fábrica, que nuestro capital es 100% nacional y que buscamos una rentabilidad en la cual el franquiciado se sienta cómodo. Hay inversores que nos preguntan antes de formar parte de nuestra red precisamente para evitar entrar en un negocio dominado por un fondo que hoy invierte aquí pero mañana decide marcharse por la volatilidad del mercado. Es un factor más de seguridad a la hora de firmar contratos a 15 años.
Entre esos factores volátiles, muchos operadores de restauración mencionan el del mercado inmobiliario.
Más que el mercado inmobiliario, las dificultades las estamos poniendo nosotros mismos. No vale todo y tenemos que ser capaces de llegar a un agente inmobiliario y decir no a esas rentas que proponen. Pero hay marcas que sí pagan estos precios insostenibles. Tras haber tocado fondo en los últimos años, los precios vuelven a niveles anteriores de la crisis. Es algo que se nota sobre todo en locales a pie de calle, con rentas por encima de lo que deberían por la proliferación de operadores dispuestos a pagarlas. Hay mucho interés por invertir en España y la ley de la oferta y la demanda marca estos precios. La Piemontesa, en este contexto, quiere estar en las mejores ubicaciones posibles, pero tampoco a precios ilógicos. Si la ubicación lo merece, estudiaremos la forma de colaborar con el franquiciado para asumir una tasa de esfuerzo superior a la que nos marcamos habitualmente. El franquiciado no tiene por qué pagar el esfuerzo de nuestro reconocimiento de marca.
¿Qué límites establecen para aceptar determinadas localizaciones?
Buscamos ubicaciones donde la renta sea controlada y se pueda asumir para conseguir la rentabilidad que nos marcamos en el portafolio que se corresponde con una tasa de esfuerzo de entre el 8% y el 10%. Cuando sobrepasas esos límites, ya sea en centro comercial o a pie de calle, la rentabilidad peligra. Es cierto que hay locales donde la apuesta la hace más el franquiciado que se empeña en estar en determinada ubicación. Antes, si no conocíamos en profundidad la zona, nos dejábamos llevar por los socios de la zona para probar. Ahora, en cambio, si nuestro Departamento de Expansión, con Belén Mahiques a la cabeza, no lo ve muy claro, damos el no. Queremos mantener un crecimiento sostenible evitando abrir y cerrar. Es cierto que la propiedad inmobiliaria es ahora más consciente que antes y son capaces de escuchar a la hora de hablar de precios. Ya han sufrido la llegada de estos operadores que firmaban alquileres a cualquier precio y luego no tenían problemas en cerrar el local. Nosotros podemos pagar menos, pero el propietario entiende que con nosotros asumen menos riesgo.
¿Cómo se consigue ser fiable en un mercado donde no dejan de aparecer conceptos de restauración atractivos?
Desde que abrimos el primer restaurante hemos visto un afloramiento de marcas pero nos hemos mantenido tranquilos porque en el segmento italiano el fenómeno no ha sido tan fuerte. Tenemos claro que somos los introductores de la verdadera pasta italiana en España, aunque no hemos inventado nada. Antes de La Piemontesa no había tanta variedad de pasta y salsas disponible en los restaurantes italianos de nuestro país. Nos fue muy bien desde el principio porque nuestro modelo no tenía nada qué ver con los conceptos que se fueron creando. Nuestra competencia está más en la localización que en el concepto. Podemos ser muy compatibles con otras franquicias en centros comerciales. Nuestra base desde el comienzo ha sido la cocina italiana, con la pasta y la pizza en el centro de la carta. De hecho, las pizzas representan cerca del 30% de nuestras ventas y las ofrecemos de otra calidad, con harinas procedentes de Italia, al igual que el resto de materias primas que usamos. Quizás este sea es el principal elemento diferenciador de nuestra marca que el cliente puede apreciar al sentarse a nuestra mesa.
Además de mantener su apuesta de por el servicio de mesa y una decoración muy cuidada como elemento fundamental de su experiencia. ¿Se consideran pioneros en dar la importancia que merece a la estética de los locales?
Pioneros igual es algo presuntuoso, pero sí podemos decir que siempre hemos dado mucha importancia a una decoración a la que hemos incorporado elementos nobles que aportan naturalidad, calidez y calidad porque es lo mismo que queremos trasladar al paladar del cliente. La idea es reforzar que solo pueden comer estos platos en nuestros restaurantes. Tuvimos la oportunidad de sacar nuestro producto a otros puntos de venta, pero hemos apostado por permanecer fieles a nuestra propuesta original de servirlos exclusivamente en La Piemontesa. Queremos que el consumidor nos valore por esa exclusividad. Nuestra carta ofrece platos abundantes y mantenemos la máxima de que el personal debe avisar al cliente cuando considere que está pidiendo demasiada comida. Si insiste en pedir y después sobra comida, sin decir nada, se lo preparamos para que se lo pueda llevar y que no se sienta obligado a solicitarlo él. Si queda un poco en el plato, le preguntamos si no le ha gustado para cambiárselo. Es una inversión más en la calidad del servicio. Todo esto es fundamental a la hora de que entiendan que el precio de nuestra carta está en sintonía con unos costes de personal, equipamiento o lavandería, por ejemplo, que contribuyen a que estés cómodo en nuestro local. Para lograrlo, debes crear un local atemporal, no uno sujeto a las modas pasajeras. No olvidemos que firmamos contratos a 10 o 15 años.
¿Qué ha variado en su apuesta por la gastronomía italiana durante estos años?
Al poner el énfasis en que somos un Restaurante Pizzería dejamos claro frente a otros conceptos que en nuestra carta se pueden encontrar otros platos aparte de pizza y pasta. Así hemos ido incorporando de forma temporal o fija otros elementos como carne de pluma ibérica o pata de pulpo a la brasa, por ejemplo. Son platos que nos han dado muy buenos resultados sin esperarlo. Pero, lejos de tener una demanda de incorporación de recetas, el cliente las ha encontrado una vez sentado como una sorpresa en la carta. Es nuestra forma de hacerle entender que en nuestro restaurante si no le apetece ni pasta ni pizza va a encontrar otras opciones de la misma calidad. La idea siempre ha sido ampliar la variedad para fomentar la repetición y ponérselo muy fácil al cliente a la hora de acudir. En breve haremos un cambio de carta en la línea de apuesta por ser considerados el mejor italiano del país.
¿Cuál es la receta para mantener vuestra diferenciación frente a otros conceptos italianos?
Debo recalcar que la calidad, porque así nos lo traslada el consumidor final. El cliente, aunque venga a comer pizza o pasta, distingue la calidad. Si le presentas un relleno con ingredientes naturales como la trufa o un queso auténticos en lugar de sucedáneos, nota al instante lo bueno que está. En los años de crisis que hemos dejado atrás el público no buscaba más que el precio, pero ahora vuelve a estar más en la senda de la calidad, algo que notamos en la actividad de los restaurantes. Nosotros nos hemos mantenido firmes en la apuesta por la calidad como elemento diferenciador respecto a nuestra competencia. Y pesamos que sigue siendo así por esos inversores que nos buscan después de haber probado otras marcas.
