La era del cambio llega a Dunkin’ Coffee

Rivas se incorporaba como CEO de Dunkin Coffee hace apenas un año (concretamente el 15 de noviembre). Han transcurrido doce meses cruciales en los que había que dar forma física al cambio de filosofía que la matriz había decidido llevar a cabo en el mercado español.

“Dunkin Brands tenía clarísimo que una de sus estrategias fundamentales iba a ser el desarrollo de la Costa Oeste de EEUU y el internacional, basado en el desarrollo europeo y la apuesta decidida por el mercado español. Así, en vez de seguir usando la figura el franquiciado o master franquiciado, se crea una joint venture con NRS (que era quien operaba en España los Dunkin’ desde 2007 hasta ese momento) y la matriz se involucraba de forma directa en este país. Eso era a finales de 2011”, explica Sergio Rivas.

Muy atrás quedaba la primera época de la mano de Panrico; y atrás también quedaba el periodo en el que NRS se convertía en el masterfranquiciado de la marca para España. La joint venture entre matriz y ex masterfranquiciado daba sus primeros pasos y, para liderarla, se acudía a un hombre que contaba con el beneplácito de ambas partes.

“Yo tenía muy buena relación con Dunkin’ Brands, porque el CEO Mundial de la firma, por ejemplo, Nigel Travis, fue vicepresidente de Burger King para Europa, y el presidente actual, Giorgio Minardi, también había estado ligado a Burger King. Conocía a muchas personas que habían estado en la alta dirección de Burger King, como yo mismo. Y también conocía muchísimo al Grupo NRS, porque había sido uno de los mayores franquiciados de la propia Burger King y a ellos me unía una fantástica relación. Tenía experiencia en el sector y generaba confianza a las dos partes. Se constituía Coffee Alliance, en noviembre del año pasado y comenzaban doce meses en los que han pasado muchas cosas”, recuerda Rivas.

Cambio de modelo
La involucración de Dunkin Brands en España situaba a Dunkin’ Coffee en muy buena posición no sólo para impulsar el mercado nacional, sino para servir de modelo a nuevos mercados europeos. Se aplicaba un modelo que ya había sido testado en Japón y Corea y que también se ponía en marcha en el mercado australiano. En España, dicho modelo se apoyaba en varios cambios relevantes.

“La primera de las decisiones que se tomaron fue la de incorporar a un nuevo equipo en la dirección. Esto se hizo muy rápido. Formamos un equipo de alto rendimiento: muy pocas personas pero con mucha experiencia en grandes firmas franquiciadoras y segmentos de alimentación y bebidas”.

Y al mismo tiempo que se renovaba el equipo ejecutivo, se redefinía el modelo de negocio de Dunkin Brands en dos líneas: primero, en cuanto a los aspectos concernientes a la fabricación y la distribución del producto.

“Hasta entonces había sido un modelo industrial: fabricábamos, distribuíamos y operábamos en los puntos de venta. Estábamos absolutamente integrados. Mi experiencia en otras grandes compañías de franquicia y restauración, me había enseñado que para vender mejor hay que poner el foco preciamente en eso, en cómo puedes vender mejor. Y creo mucho en las alianzas estratégicas, identificando a los mejores partners en cada área de negocio. Empezamos a pensar en externalizar toda la fabricación, y la distribución. Primero se cerró la fábrica de Barcelona; se externalizaba la fabricación y distribución de ese área. Y después de probar ese modelo durante unos meses y ver que era absolutamente eficiente y mantenía e incrementaba los estándares de calidad, decidimos extenderlo al mercado de Madrid y de Andalucía. Era ya abril de 2013”, expone Sergio Rivas.

Por primera vez se implantaba un modelo distinto. No solamente el equipo era nuevo, sino que se externalizaba la fabricación y distribución –ésta, por ejemplo, se hace de la mano de Conway-, lo que permitía llevar a nivel nacional productos frescos a diario. Algo que en los primeros 18 años de vida de la marca no era posible; si quería inaugurarse un Dunkin’ en determinada zona geográfica, previamente había que disponer de una fábrica en esa misma área. Un nuevo modelo que además se exportará a mercados internacionales. Pero no es el único cambio.

“También hemos ampliado nuestra oferta de producto. Fuera de España decimos que Dunkin’ Donuts –denominación internacional- es donuts y mucho más. Pero aquí, el consumidor español nos identifica por nuestro producto original: los Dunkin’, de los que existen unas 52 variedades. Pero somos una de las principales cadenas de venta de café en el mundo 100% arábica, de altísima calidad a un precio muy competitivo y muy reconocido por la industria. Y eso hemos de transmitírselo a los consumidores: somos Dunkin’ y mucho más.

Entre otras cosas un café excelente. No sólo en bebidas calientes, sino frías. Y existe una tercera plataforma que es el producto salado. Que además es hecho en el momento”, explica Rivas. Una variedad de producto que amplía el momento de consumo, ya que Dunkin’ Coffee no sólo es un emplazamiento especializado en momentos como el desayuno o la merienda, sino donde también “se puede comer o cenar. Y ahí vamos a seguir trabajando”, reitera el CEO de la compañía en España. JAna I. García