La gestión de precios en la hostelería (y III)

Después de los pasos analizados en el número 106 de RESTAURACIÓN NEWS, la gestión de precios pasa por atravesar otras fases que analizamos en esta columna:
Análisis de contribución.
Paso 6: Precio de venta
Listar el precio de venta de cada producto.
Paso 7: Precio de coste
Listar el precio de coste de cada producto.
Paso 8: Porcentaje de coste
Calcular el porcentaje de cada producto individualmente. Esta columna no esta incluida en el modelo original, pero es de gran utilidad como ya hemos comentado con anterioridad.
Paso 9: Margen de contribución (M.C)
Calcular el margen de contribución de cada producto
M.C. = Precio de venta – Precio de coste
Paso 10: Total del margen de contribución (T.M.C)
Calcular el margen de contribución de cada producto en el periodo de tiempo determinado
T.M.C. = Venta X M.C.
Una vez que se hayan analizado todos los grupos de la carta o oferta, se podrá utilizar el sumatoria del TMC de cada grupo, para compara las cantidades con las que se contribuyen los distintos grupos, y así conocer cuales son aquellos que aportan un mayor margen de beneficio.
Paso 11: Margen total del grupo y la “Media del margen de Contribución” (MMC)
Calcular el beneficio total de cada grupo (suma de todos los TMC individuales)

T.M.C. = Margen total del grupo
Sumatorio de platos vendidos del grupo

Paso 12: Categorizar los Márgenes de Contribución (MC)
Si el MC del producto es ≥ (mayor o igual) a MC promedio del grupo se categorizar como “alto”.
Si el MC del producto es ˂ (menor) al MC promedio de grupo se categorizar como bajo.
Análisis de Análisis de Clasificación
Popularidad Contribución
Alto Alto Estrella

Alto Bajo Interrogante
Bajo Alto Vaca
Bajo Bajo Perro

Paso 13: Definir el resultado del
análisis
Una vez se haya obtenido el resultado tanto del índice de popularidad de cada producto o plato, como de su margen de contribución, se podrá clasificar definitivamente cada uno. En el cuadro 1 se presenta la posible clasificación de cada producto o plato dentro del modelo. Es decir la clasificación quedaría definida de la forma representada .
En función de su clasificación, se podría aplicar diferentes estrategias tanto de marketing, como de futura aplicación de precios, etc (Ver TABLA 2).
Aquellas personas que prefieran un gráfico de la posición de cada producto, sólo tienen que configurar una hoja de cálculo, aunque ello tiene el inconveniente de que debería de estar analizando el cuadro de resultados, para no perder detalle alguno, y poder así tomar la acción más beneficiosa para cada producto.
Este tipo de análisis es además sumamente interesante para cadenas de establecimientos, ya que utilizando este modelo (es decir realizando el sumatorio de unidades vendidas de cada producto por cada una de las explotaciones), esta puede obtener información adicional sobre el conjunto de sus explotaciones, que les permitirá poder desarrollar una estrategia mucho más concisa, en cuanto a la adecuación de los productos al gusto de sus clientes.
Es decir se puede tener una oferta adecuada a los gustos de de diferentes regiones del país (eso si manteniendo los “core products” en todas ellas) así de disponer de una estrategia por países.

Estrella Aumento fuerte de la publicidad / Aumento ligero de precios / No realización
de descuentos
Vaca Aumento ligero de publicidad / Aumento ligero de precios / Mejora de costes
Incógnita Aumento fuerte de la publicidad / Oferta de descuentos / Disminución
de precios/ Cambio de nombre
Perro Eliminación de la oferta / Cambio de nombre / Aumento de precio

CASO PRÁCTICO
A continuación se presenta un caso práctico.

En este se analiza el grupo de ensaladas de un restaurante ficticio.
Observando el cuadro se puede apreciar que aparecen demasiadas “vacas”, por lo que se podría aumentar ligeramente el precio de algunos de ellos con el objetivo de obtener una mayor beneficio. Para ello debería de escoger el plato que tuviera la demanda menos elástica, por ejemplo la “Ensalada mediterránea”.
La demanda del producto del cual se ha aumentado el precio seguramente disminuirá, con lo que podría pasar a ser “incógnita” (aunque en este caso la diferencia de consumo es tan alta que pocas ensaladas podrán superar la demanda de la “Ensalada mediterránea”). En resumen siempre que se aumente el precio de un plato o producto y su margen de contribución no sea menor que el que este ya tenía, la acción habrá tenido éxito.
Debería de valorarse también la posibilidad de reducir el coste de la “Ensalada alemana”, ya que tiene el coste más alto del grupo.
Por otro lado la demanda de la “Ensalada de tomate y queso” es tan baja que la acción más eficiente sería eliminar o rediseñar este plato de la carta.

CONCLUSIONES
En resumen el poder de adaptar distintas estrategias de marketing, precio, ubicación como de demanda por regiones, para cada plato de la carta (gracias a la información ofrecida por el MENU ENGINEERING, permite gestionar toda la oferta de forma muy rentable y eficaz). l

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