Las cadenas de las cadenas (2): La rotación de personal

Además de los consabidos tópicos sobre el tema, el estudio presentado pone de manifiesto importantes cuestiones a destacar y considerar. Ha aportado metodología, claridad en la identificación de problemas y mucha síntesis en conclusiones y recomendaciones.

Por otro lado, ha buscado recoger y considerar la voz de expertos responsables de RRHH en las cadenas de restauración organizadas y que, a destacar y valorar también, por vez primera aparecen con nombres y apellidos opinando -y muy bien- sobre ese eslabón que encadena a las cadenas.

Si no lean (sobre la llamada rotación): “es un problema asumido, algo que se da por hecho y eso ha contribuido a normalizarlo y consolidarlo” si bien se reconoce que “esto no debería ser así, porque al normalizarse, no se ha acotado. No ocurre así en otras áreas donde, cuando se identifica un problema, se valora, se analiza y se ponen los medios para paliarlo”.

Superación de la inconveniencia
En este orden de consideraciones hay ya ejemplos de superación de la inconveniencia, en el marco de los factores externos, pese a que después, en lo relativo a factores internos, la insatisfacción laboral provoque el abandono (aquí sí que no se habla de rotación) del puesto de trabajo.

Y es que, el informe, como ya vienen repitiendo dirigentes empresariales del sector como Gaietá Farrás, denuncia cómo este oficio ha perdido su valor y que no existe el orgullo por parte del personal de pertenecer al mismo. Para mejorar ese escenario, sugiere que haya iniciativas en torno a la formación de tres perfiles profesionales:

  • A los directivos sólo les pide más gestión profesionalizada de los RRHH.
  • A los cuadros intermedios más habilidades directivas y gestión de equipos y sus personas.
  • Por último, al personal menos cualificado, más sobre “saber hacer”, atención al cliente y el servicio.

Sin olvidar que -y es importante y valiente que lo destaquen- tales propuestas se encuadren en un proceso de mejora continua que implique retribuciones adecuadas y camino hacia la excelencia, y la debida promoción, de modo que un camarero o un cocinero, pueda llegar a acceder al staff ejecutivo de la empresa.

En mi modesto y parcial conocimiento del tema, si me lo permiten y como ustedes deberían hacer, me atrevería a añadir de forma no exhaustiva que:

  • Los directivos no sólo no atesoran lo citado por el informe, sino que también carecen de interés u oportunidad de dominar más competencias. De lo primero, me pueden rebatir lo que quieran. De lo segundo, baste un ejemplo: este mes acudí a una presentación de un programa docente sobre Hospitality impartido por la famosa Cornell University de NY. Con la ilusión de ser un ex alumno (on line) de uno de sus cursos, me encontré con muy pocos asistentes y los que había pertenecían en su totalidad al mundo hotelero. Así pues, deduzco que para el centro madrileño convocante, la propia Cornell (cuya directora en Europa así me lo confirmó) en España, Hospitality quiere decir hoteles y nada más. Si quieren más ejemplos, revisen los cursos de verano y vean cuantos existen para mejorar la capacidad concurrencial de directivos de empresas de restauración.
  • En cuanto a los cuadros intermedios, los contis y otro tipo de profesionales, bien colocados, se encuentran ahora con que después de ellos, existen pocas alternativas. Algunas escuelas de hostelería, como el CETT, han tenido la valentía de crear masters para cubrir algunas de las carencias, pero como señala Nan Farreres, directora de dicha escuela, convendría que los directivos asumieran “un papel transmisor de valores hacia el resto de colaboradores bajo la consigna de más y mejor formación” sin menoscabo, en una labor autocrítica, de reconocer que “hay que reciclar algunos aspectos del modelo formativo vigente”.
  • Finalmente, en cuanto al personal no cualificado, no vale decir que hay plurales formatos. La lucha entre la formación y la experiencia, se decanta por esta segunda. ¿Y cómo se va a transmitir ésta si en el caso de las pymes son contadas las que manejan hornos mixtos, abatidores, o técnicas de venta sugestiva…? Ahora bien, también es cierto, como señala el informe que “la formación reglada no cumple las expectativas de las habilidades profesionales que busca el potencial empleador”.

Aunque mal de muchos… recojo de un artículo de Jim Sullivan, aquel que co-escribió el famoso manual Service That´s Sells, que hoy sigue escribiendo en Nation´s Restaurant News comentarios sobre las aspiraciones de los “Server” en EEUU: “Pida mi opinión, respete mi día libre, sólo el conocimiento compartido da la hegemonía, fórmeme, entréneme, los buenos empleados son como las fieles esposas: si reciben cariño y respeto, lo devuelven, enséñeme cómo pensar en vez de decirme lo que he de hacer”. ¿Les suena?
Un buen nudo gordiano ¿no les parece? Aquí y en EEUU.