“Llevamos décadas trasladando marcas desde la calle al entorno de viaje”

Lynch fue director general de Compass Group durante nueve años (1997–2005); inicialmente como director financiero del grupo y, desde 2004, como CEO de SSP. Lynch condujo a SSP a su proceso de venta de Compass Group en junio de 2006, y ahora dirige la empresa, actualmente propiedad de EQT.

¿La especialización actual no derivará hacia una oferta a nuevos segmentos del mercado de viajeros?
SSP es una compañía experta en restauración en ruta y estamos especializados en este sector, lo que nos aporta una ventaja de diferenciación en un entorno competitivo. Nuestro negocio principal es el de proveer las mejores marcas de restauración que se adapten perfectamente a los diferentes mercados individuales de consumidores en aeropuertos y estaciones, en el mundo. Disponemos como compañía de más de sesenta años de experiencia en el sector, lo que conlleva un conocimiento profundo acerca de las necesidades de los consumidores, que son el eje de nuestro modelo de negocio. Por todo ello seguiremos concentrados en este mercado.

¿Ha mejorado la actitud del viajero-cliente a lo largo de esta crisis, por ejemplo en cuanto a visitar una enseña/concepto u otro/a? ¿Notan cambios en su comportamiento?
En general, la cifra de pasajeros y viajeros de aeropuertos y estaciones está aumentando, lo que nos ha permitido crecer en ventas tanto mediante una mayor penetración de mercado (“footfall”), como incrementando la transacción media.

En este escenario post-recesión, nuestros consumidores buscan con mayor énfasis una buena calidad-precio, lo cual no significa que quieran la opción más barata, sino la mejor propuesta que aúne ambos parámetros. Nuestras campañas internacionales bajo el sello TravelWise ofrecen al consumidor ese valor añadido de la relación calidad-precio de muy diferentes formas, y en múltiples marcas y puntos de venta. Así, podemos estar hablando desde un menú familiar a un gran precio en un entorno cualquiera de QSR, hasta de un magnífico precio por media docena de ostras y una copa de buen vino blanco en el Caviar House & Prunier del aeropuerto de Málaga. Debo añadir que los puntos de venta que ofrecen productos de primera, con un esmerado servicio y a un precio muy competitivo, son las unidades que mejor están vendiendo.

El pasajero está dedicando ahora más tiempo a visitar y a disfrutar de la restauración en aeropuertos como consecuencia de un mayor tiempo de antelación y, por lo tanto, perciben la oferta de restauración aeroportuaria como parte de una experiencia de viaje gratificante. Además, quieren estar permanentemente “conectados” por lo que la provisión de acceso a Internet wifi la esperan como algo normal, mientras que una oferta tipo PowerKiss de recarga inalámbrica de móviles en las unidades de restauración, les ayuda a reducir el stress de volar. Estamos experimentando un crecimiento del 20% en el uso de estas nuevas tecnologías en nuestras unidades. Los clientes tienden a permanecer en los espacios de restauración más que en las tiendas, pues tienen la posibilidad de utilizar sus móviles, tabletas y demás dispositivos, a la vez que disfrutan de una taza de café ó una buena cerveza.

En España, ¿las sociedades propietarias de los venues penalizan las cuentas de resultados al exigir cánones por encima de lo que sería admisible ¿Cuál es su opinión sobre la mejor opción para una alianza?
Somos muy exitosos en aquellos países en los que hay un fuerte vínculo y un buen entendimiento con el operador aeroportuario como socio, y en los que el pasajero es el centro y objetivo común de una estrecha relación win-win. Todos nos beneficiamos satisfaciendo al consumidor, por ello, satisfacer sus necesidades debe ser el centro de todas las decisiones y acuerdos relativos a las marcas. Cuando las decisiones son las correctas, nuestras ventas se maximizan, y como consecuencia, ello incrementará sus ingresos. Si por el contrario, los niveles de renta exigidos son muy altos, los concesionarios no pujarán, o tendrán que sacrificar aspectos como el diseño y calidad de los locales y la inversión total, la calidad de los productos o el nivel de servicio, para compensar el exceso de canon. Esto impactará negativamente en el consumidor y las ventas, con una disminución del ingreso vía renta/canon.

El sistema de rentas en función de la venta es muy común en toda Europa y está generalmente aceptado porque ambas partes se benefician a través de la maximización de ventas, permitiendo al operador el retorno de la inversión acometida. Hay también que tener en cuenta el altísimo coste de operar en un aeropuerto debido a, por ejemplo, los amplios horarios de apertura, complejidad de logística y abastecimiento, la alta renta a pagar…
Además, una relación honesta y abierta entre las partes contribuye al éxito no sólo financiero. Un diálogo con la antelación necesaria acerca de la planificación de espacios y operativa de la infraestructura, o compartir toda la información disponible sobre el tipo y características del pasajero, por dar dos ejemplos, conducen a un mejor resultado final a medio y largo plazo para el aeropuerto, sus concesionarios, y el propio pasajero.

¿Cree que sociedades tipo AENA o ADIF están en la UE en condiciones de indicar qué es lo mejor para sus viajeros?
La mayoría de los gestores de la infraestructura están abiertos a debatir y consensuar acerca de los conceptos, las marcas, y la ubicación de los puntos de venta. Nuestros sofisticados estudios de mercado nos capacitan para entender los diferentes perfiles de consumidor en cada aeropuerto/estación en concreto. Con ello y el análisis de nuestras marcas propias y asociadas, encontramos la mejor propuesta ajustada a sus demandas y comportamientos, de forma que podemos construir en cada caso un modelo del mix de marcas que más vendería en cada particular localización. Todo lo anterior y nuestros muchos años de experiencia, aseguran que podemos ofrecer a AENA o ADIF argumentos, datos y evidencias suficientes de que nuestra selección de marcas y conceptos tendrá éxito.

En algunos casos, el gestor de la infraestructura tiene su propia visión acerca del tipo de unidades que requiere para una localización concreta. Entonces, trabajamos codo a codo con ellos para asegurar que la oferta final sea la más exitosa comercialmente, y disponga de los atributos más adecuados al perfil de pasajero, sin renunciar a los requerimientos básicos del operador de la infraestructura.

En este sentido, ¿cree que además de marcas globales hay que ofrecer marcas locales y además servicios de alta gastronomía, cuando el tiempo es un factor que puede limitar la expectativa de satisfacción de los comensales, o limitar el nivel de servicio del chef a platos de la carta que sean rápidos de elaborar y consumir?</b<
Una amplia variedad de marcas es esencial para responder las diferentes necesidades de los pasajeros, facilitando un adecuado balance entre marcas internacionales y “locales/nacionales”. En Asia, por ejemplo, las marcas globales funcionan muy bien, mientras que en EEUU, marcas locales y conceptos “a medida” son cada vez más populares.

No consideramos en absoluto que afecte negativamente a un gran chef el respaldar una restauración aeroportuaria. De hecho llevamos años trabajando con magníficos chefs de todas partes del mundo: Marcus Samuelsson, en Suecia; Gilles Dupont en Suiza; o Dani García en España. Sin embargo, no es cuestión simplemente de invitar a un chef con estrellas Michelín a que traiga su restaurante al aeropuerto. Se requiere talento y habilidades para adaptar su oferta al entorno de viaje o “en ruta” sin comprometer de ninguna manera la calidad. Aquí es donde entra nuestra vasta experiencia como Food Travel Experts. También sabemos que no todo tipo de oferta “de calle” se ajusta al entorno aeroportuario. Pero algunos conceptos como Lamoraga, que ofrece un menú basado en tapas -ideal tanto para viajeros con poco tiempo disponible como para aquellos que disponen del tiempo suficiente para disfrutar de una comida completa- sí se ajustan al mercado de viaje y unos pocos y simples cambios son necesarios.

Los chefs pueden, por otro lado, verse inspirados por el entorno aeroportuario para nuevas creatividades. Por ejemplo, en el aeropuerto de Ginebra, el chef Gilles Dupont fue vital para desarrollar el menú de nuestro “Montreaux Jazz Café”, que fue originalmente diseñado para recrear el carácter y espíritu del famoso festival, en el aeropuerto que los aficionados a la música utilizan en su viaje a ese evento. En definitiva, el trabajar con estas estrellas del mundo culinario supone un beneficio para todo el sector de la restauración aeroportuaria, a la vez que inspira a los demás, y reta a la mejora de estándares del sector. De igual forma, un estilo de servicio y tipo de formato apropiados para un aeropuerto y localización concretos, no funciona necesariamente bien en otros. Habría poco beneficio si usáramos un chef de alto nivel para crear la oferta de un área de fast food.

Y hablando de marcas, díganos cuál es la fórmula para que puedan convivir sus marcas propias de enseñas de restaurantes con marcas ajenas.
No hay una formula mágica. Se trata de entender al consumidor y lo que precisa. En Europa estamos viviendo menos requerimientos de marcas internacionales tras la crisis, aunque siguen jugando su papel, ya que muchos consumidores agradecen encontrar Marcas que les son familiares y una oferta que conocen bien en cuanto a producto y nivel de precio. Aunque es nuestro estudio local del consumidor el que nos determina qué oferta funciona mejor en cada localización, y en ella suelen tener cabida tanto nuestras Marcas propias como las terceras.

Generar una oferta ligada al país o ciudad donde se encuentre el viajero siempre ha sido importante, pero últimamente se ha incrementado la exigencia de autenticidad tanto en la comida local como el diseño del local que la ofrece. Para conseguirlo solemos trabajar con partners locales o creamos un concepto que contenga lo mejor que la región pueda ofrecer al viajero.

En otro orden de consideraciones, ¿cómo compatibilizan sus propios sistemas operativos y estandards de calidad con los de las enseñas ajenas que licencian?
En el caso de SSP no se reducen los estándares de la marca. Es más, con mucha frecuencia operamos muchas marcas (como Marks & Spencer, Burger King o Starbucks) en los más altos niveles, alcanzando las mejores puntuaciones en auditorías externas de las marcas, valoraciones de clientes “misteriosos”, y alcanzando volúmenes de venta impresionantes. También tenemos una considerable experiencia ayudando a muchas marcas a introducirse en nuevos mercados de otros países, tal y como hemos hecho con Starbucks y Marks&Spencer en los países nórdicos, o con Soho Coffee en España, por ejemplo.

Llevamos décadas trasladando marcas de calle al entorno de viaje y, en ese tiempo, hemos desarrollado métodos rigurosos para cumplir sus estándares y prestar la calidad exigida. Y en algunos casos, nuestros procesos de adaptación al sector en ruta han sido aprovechados por ellos para mejorar y/o evolucionar la marca. A modo de ejemplo, así sucedió con la adaptación de VIPS para el aeropuerto de Málaga, operado por SSP, y del que surgió el concepto VIPSmart.

¿Han logrado agregar compras de determinados alimentos, bebidas y equipamientos que aligeren los costes?
Donde quiera que sea que operemos una franquicia, por supuesto cumplimos al 100% las prácticas operativas acordadas con la marca.

Partiendo de la convivencia con otras compañías concesionarias en un mismo venue ¿han logrado alianzas y sinergias que mejoren los costes de explotación?
Apenas. Sin embargo sí que trabajamos junto a otros concesionarios que no son de restauración, sino retailers, empresas de alquiler de coches, etc. Como ejemplos, en Málaga lanzamos una campaña de venta cruzada con las tiendas de “Areas”, y en Gran Canaria colaboramos igualmente con Aldeasa/Canariensis.

¿Cuál es el período de tiempo que media entre la creación de un nuevo concepto y su set up? ¿Poseen un país donde se encuentran más cómodos para un práctico rodaje del nuevo concepto? ¿Pueden recordarnos su tres últimas marcas propias y cuales sus características y primeras aperturas?
Es casi imposible decir cuánto nos lleva introducir un concepto debido a las tan diferentes complejidades relativas a la búsqueda de ingredientes ideales, recetas, definición de la carta, crear manuales de operación y servicio, manuales de construcción y diseño, etc. Por ejemplo, cambiar algún producto respondiendo a cambios estacionales o a un plan de marketing es simple, mientras que desarrollar un nuevo concepto (como nuestro Bread Box en Reino Unido, o un concepto local ad-hoc como el Riengold Bar de Frankfurt) supone un proceso que puede ir más allá de un año de duración.

Uno de los pilares del éxito de SSP es nuestra habilidad para adaptar una marca a los requerimientos específicos de un mercado concreto. A pesar de que testamos las marcas en una localización antes de expandirla a otras, no hay un país que usemos para ello ya que cada mercado tiene sus características particulares.

Un ejemplo de desarrollo de marca y del que estamos especialmente orgullosos es nuestro Montreaux jazz Café, sobre el que acabamos de firmar una nueva exclusiva de operación durante diez años más. El Montreaux jazz Café comenzó su andadura en el aeropuerto de Ginebra en 2008. Ahora operamos otro en el aeropuerto de Sydney, y esperamos abrir otros diez más en la próxima década.

Nuestra marca premium de sandwiches y bocadillos, Panopolis, la operamos actualmente en ocho países, y continúa su expansión a un ritmo firme y seguro desde su lanzamiento en 2007. Ofrece sándwiches y bocadillos muy especiales con los panes más exclusivos y de todos los tipos existentes en el mundo. Se ajusta al segmento más alto de aeropuertos con volúmenes considerables de perfiles de pasajeros de ese nivel.

Le Grand Comptoir, otro concepto desarrollado por SSP, es una brasería relativamente reciente en nuestro portafolio. Surgió en Francia y ha echo la transformación y adaptación a mercados internacionales, operando de manera exitosa en Estados Unidos, en aeropuertos como los de New York-Newark o Houston.

¿Qué importancia supone España en el contexto global de los negocios de SSP?
España juega un papel importante en nuestro negocio. Vemos potencial en el desarrollo de las líneas del AVE, así como en nuevas oportunidades del sector aeroportuario.

SSP, como algunas otras grandes compañías, atravesó momentos delicados cuando la crisis económica bajó el índice de viajes y consumos inherentes. ¿Qué hicieron para que EQT y la banca vinculada nunca desconfiaran de SSP?
La recesión fue un difícil momento para todos los que estamos en el sector del viaje. Sin embargo, nuestra escala global, considerable experiencia en este mercado y la habilidad para responder y adaptarnos a los cambios del sector, aseguró que continuásemos mostrando crecimientos, incluso en los peores años de la crisis. Nuestro programa Travel Wise de calidad-precio fue lanzado como respuesta a los retos de la recesión, y nos capacitó para “enganchar” al cliente consiguiendo que consumiera y volviera. Fue uno de los factores clave para continuar vendiendo con fuerza.

EQT ha continuado apoyando firmemente a SSP en este tiempo. La importancia de los nuevos negocios que hemos conseguido (incluyendo 41 millones de libras adicionales en 2010 junto a uno de los mayores contratos del sector en el aeropuerto de Oslo, importantes contratos en los aeropuertos de Frankfurt, London City y Bangkok-Suvarnabhumi, este año…) ha demostrado que esa confianza estaba justificada.

Finalmente ¿Nos puede adelantar alguna primicia en su desarrollo de negocio en el mercado español?
Acabamos de ganar un contrato para operar tres nuevas unidades en el aeropuerto de Gran Canaria, y hay varios contratos más pendientes de resolver, confiando que podamos anunciar en un futuro próximo más negocios nuevos.

&#8;Mario Cañizal