En definitiva, para plantear un análisis del comportamiento de los ingresos de restauración en el negocio hotelero, es preciso huir de generalidades que contemplen el sector hotelero como un todo homogéneo.
A continuación exponemos las diferentes tipologías de establecimiento que condicionan el comportamiento y estrategias de su área de restauración.
SEGMENTO URBANOPartiendo de una situación en la que no existen demasiados casos de éxito en los que los establecimientos hoteleros hayan conseguido posicionarse en el área de restauración y competir con la oferta gastronómica local, el segmento urbano en general ha acusado la crisis especialmente, ya que los clientes tienden a reducir el gasto en lo que podríamos considerar extras que ofrece el hotel, entre los que se encontraría la restauración, pero vayamos por partes.
Low cost/budget. La tendencia de los establecimientos pertenecientes al segmento más económico, los conocidos como hoteles de servicio limitado, budget o de bajo coste, intentan prescindir, en la medida de lo posible, del servicio de restauración. En este sentido muchas de las cadenas con más presencia en nuestro país optan por ofrecer únicamente el desayuno buffet básico, servido normalmente por el mismo recepcionista y en algunas ocasiones contando con un snack bar o máquinas de vending que ofrecen comidas precocinadas o de poca elaboración. Otros establecimientos optan por suscribir acuerdos con restaurantes próximos, normalmente de comida fast food con reparto a domicilio, que prestan su servicio a los clientes del hotel.
Algunos de los establecimientos con mejor ubicación, optan por el alquiler o subalquiler de los locales planta calle, buscando una rentabilidad muy superior a la que podrían obtener ellos mismos. Se minimiza de esta manera el área de la recepción del hotel que en algunos casos se sitúa en primera planta, buscando la optimización de la rentabilidad inmobiliaria por metro cuadrado disponible.
Middel-Upscale. Los establecimientos situados en el segmento medio de la tabla, son los que más están sufriendo la caída de ingresos de sus departamentos de A&B, tanto por el menor consumo de sus huéspedes como de clientes no alojados, por tanto, son los que se han visto obligados a tomar medidas, tanto para hacer más atractiva la oferta, mediante una renovación de la carta, creación de menús ajustados, cartas de tapas para alargar el horario de servicio de los bares y restaurantes el máximo posible, como para reducir costes sin descuidar la calidad. En este sentido, la integración de los establecimientos en cadenas internacionales facilita esta labor al posibilitar el acceso a centrales de compra y por la capilaridad del know-how producto de operar en diferentes localizaciones.
Donde cobra especial importancia el departamento de A&B, por su peso en la cuenta de explotación, es en los establecimientos especializados en el segmento MICE (reuniones, incentivos, conferencias y eventos) cuya actividad de celebración de eventos se convierte en el principal negocio. Dentro de este nicho de mercado, el peso de los ingresos por A&B puede ser muy superior al generado por la venta de habitaciones, alcanzándose márgenes del 80% sobre el total de ingresos, gracias al tipo de servicio (banquetes, cocktails, coffee breaks, …) y a la estandarización de los menús que ofrecen, que permite ajustar al máximo tanto el personal como el consumo de materias primas.
No obstante, en la actual coyuntura de crisis, se han visto especialmente castigados por los recortes de gasto de empresas y particulares (bodas, celebraciones) en este tipo de eventos y por tanto este tipo de establecimientos son los que han visto más penalizadas sus cuentas de explotación en lo que al departamento de A&B se refiere. Como respuesta adicional al ajuste de costes, hoteles y cadenas han reforzado sus equipos comerciales dedicados a este segmento de demanda.
Luxury-Upper Upscale. Para los establecimientos de 5* y 5* G.L., una excelente oferta de restauración es, no sólo una obligación, sino también un elemento clave para su posicionamiento competitivo. Lounge bars de diseño o life style, terrazas, brunchs, cenas temáticas, o la asociación con reconocidos chefs internacionales para dotar de marca a sus restaurantes, son algunas de las fórmulas para poner en valor la división de A&B del hotel, sin dejar de prestar atención a la rentabilidad de puntos de venta que no tienen tanta visibilidad pero que son obligatorios por su categoría, como el room service 24 horas o el minibar
En general, existe un intento por parte de los operadores hoteleros en conseguir que las zonas nobles de los grandes hoteles se conviertan en punto de encuentro y parte viva de la ciudad, dando acogida a eventos tales como exposiciones de arte itinerantes, cocktails, presentaciones, etc.
SEGMENTO VACACIONAL
En este segmento la oferta de restauración es un servicio imprescindible del hotel para todas las categorías existiendo casos donde el cliente se encuentra “cautivo” debido a lo aislado de la ubicación del resort, y donde la oferta de restauración del hotel se convierte en casi la única alternativa para sus clientes.
La variedad y calidad de los restaurantes integrados en los complejos hoteleros son determinantes para su posicionamiento y la tendencia pasa por ofrecer un amplio abanico de posibilidades. Diferentes restaurantes tematizados (mediterráneo, asiático, sushi bar, italianos…) con diferentes tipos de comida abastecidos por una gran cocina central, aseguran la variedad culinaria durante la estancia de los clientes, que suelen tener una duración media muy superior a la de los establecimientos urbanos.
El Todo Incluido. En tiempos de crisis, el todo incluido, se presenta frente al cliente como la posibilidad de conocer y controlar el gasto total en el que va a incurrir durante sus vacaciones, a un precio muy competitivo y se está implantando con fuerza en nuestras costas e islas. Por este motivo creemos que merece una especial mención, especialmente este año que, a la espera de los datos de julio y agosto, se prevé un buen año turístico, tanto por la recuperación económica de los mercados emisores (Reino Unido, Alemania, Francia) como de los sucesos acaecidos en el norte de África. En este sentido, la incógnita es el comportamiento que va a tener la demanda nacional.
En este modelo cobra especial importancia la capacidad de negociación en las compras. Las grandes cadenas disponen de una importante ventaja frente a sus competidores, ya que a través de sus centrales de compras, generan economías de escala que permiten ajustar los precios y que mejoran los márgenes. Desde un punto de vista operativo, los establecimientos todo incluido, al vender paquetes, no diferencian los ingresos de A&B salvo los de los puntos de venta que sean de pago. Por tanto su referencia de rentabilidad de A&B no es el margen sobre ingresos (salvo en los puntos de venta de pago) sino el coste por pax. En este sentido, la gestión pasa por incentivar que el cliente salga del hotel, mediante la programación de excursiones y actividades deportivas y, de esta forma, ocasionen un menor gasto. Otra de las estrategias pasa por reducir al apetito de los clientes con snacks de bajo coste (hot dogs, hamburguesas y snacks…) a “deshoras”, propiciando menor consumo durante el almuerzo y la cena, momento en el que los buffets ofrecen los productos de más calidad y coste, como las carnes rojas o el marisco.
En definitiva, la casuística es tan amplia como lo es el sector hotelero.
(*)Matlin Associates es un firma independiente que presta servicios de asesoramiento financiero en el área de Corporate Finance, con dos líneas de negocio principales: 1. asesoramiento con un enfoque multi-sectorial a empresas de carácter familiar en transacciones corporativas y 2. Hospitality, prestando servicios de hotel asset management, negociación de contratos de alquiler, gestión y franquicia, consultoría operacional y estratégica y asesoramiento en transacciones corporativas con un enfoque especializado en la industria de ocio: sector hotelero, restauración, parques temáticos y turismo. Para más información: www.matlinassociates.com
