Así, como define Angst, la función del distribuidor tradicional en el segmento de la restauración moderna varía según trate con un tipo de empresas u otras: “si se dirige a las pequeñas y medianas empresas de restauración con uno o varios locales en una misma zona geográfica, en este caso, el distribuidor se diferencia por su agilidad en el suministro y sus envíos de pocas cantidades. En cuanto a las cadenas de restauración, es decir los que tienen reales departamentos de compras y manejan grandes consumos, tratan directamente con los fabricantes o distibuidores de nuestro perfil. Ofrecemos ser el vínculo entre fabricantes de todos los continentes y el cliente, y así ofrecer productos alternativos que se diferencian en calidad y precio o por su concepto en general”.
Su empresa se ha caracterizado por buscar soluciones de comida muy apropiadas a un perfil concreto de empresas de restauración ¿Cuál es?
Actualmente servimos a grandes grupos de restauración, pero también a distribuidores que a su vez sirven a las pequeñas empresas.
Nuestros clientes se caracterizan por querer convertir al máximo sus costes fijos en variables, lo que automáticamente requiere productos cada vez más acabados. Están abiertos a nuevas tecnologías, productos y conceptos. Finalmente, también creen que el negocio o la rentabilidad no sólo está en los costes más bajos posibles de la materia prima, sino en el óptimo equilibrio entre calidad y precio y su consecuente alta rotación y satisfacción del cliente.
¿Qué puntos vulnerables observa en las relaciones entre los distribuidores y los operadores de restauración (logística, almacenaje, aplicaciones culinarias, escandallos…)?
Hace pocos años tendría que haberme quejado de la logística y el almacenaje en general, pero sinceramente este sector tan vital en la cadena de suministro ha mejorado mucho. En la actualidad veo como problema los largos plazos en las tomas de decisiones (especialmente en los grandes grupos). También la volatilidad de los costes de las materias primas y la poca aceptación de esta nueva realidad. El querer precios fijos a muy largo plazo conlleva de que una de las partes sale perdiendo, sea el cliente o el proveedor.
¿Cuál es la tendencia actual en materia de soluciones de comida basadas en las nuevas gamas? En la cuarta y la quinta ¿es cierto que los congelados les están ganando la batalla?
En los últimos años, la cuarta y quinta gama han crecido mucho y, en un futuro, seguirán creciendo. El producto congelado ha crecido proporcionalmente mucho más que el refrigerado y el seco, pero siguen surgiendo constantemente nuevas tecnologías y el refrigerado e incluso el seco nos podrán sorprender en un futuro.
¿Son los países emergentes auténticos rivales de los fabricantes españoles que se especialicen en foodservice? ¿Qué deberían hacer éstos para nivelar la ventaja competitiva de las empresas de zonas como el lejano Oriente?
Los países emergentes tienen muy buenas materias primas, con excelentes calidades y precios muy competitivos. Competir con ellos desde Europa es casi imposible, al no ser que se bajen mucho las calidades, lo que a medio plazo perjudica las ventas con toda seguridad.
En cuanto a la quinta gama, la posibilidad de importar está muy limitada y es ahí donde los fabricantes españoles deben de buscar sus oportunidades. Es más fácil comercializar un producto acabado (por ejemplo un bocadillo) con sus ingredientes comprados en países emergentes que producir un ingrediente (por ejemplo productos de pollo) y competir con Brasil, Tailandia o China. Ser innovador, flexible y dar un excelente servicio evidentemente también es una obligación.
¿Están en condiciones los departamentos de compras de valorar los pros y contras de un producto nuevo ofrecido por el distribuidor o fabricante frente al que ya viene utilizando?
La valoración de un producto o concepto nuevo, o simplemente precio-calidad de un ingrediente de un nuevo proveedor que pueda reemplazar al existente, debe ser realizada por tres partes: compras, calidad y marketing o ventas.
Especialmente en los tiempos que corren, podemos caer en la trampa de mirar sólo el precio sin comparar calidades y relacionarlo a potenciales de ventas, sea incremento o pérdidas. Estas decisiones requieren una buena organización y comunicación en las grandes cadenas. Ahí, la pequeña empresa lo tiene mas fácil, ya que, en general, es una sola persona la que lo hace y decide todo. También tiene más capacidad de reacción en caso de equivocarse en una decisión.
Su empresa ofrece servicios de consultoría y dirección estratégica ¿es una nueva faceta o un servicio más para sus clientes?
Es una nueva faceta. Veo absoluta necesidad en el sector de optimizar rentabilidad. En mi carrera profesional en grandes grupos de restauración y catering, he realizado muchos proyectos de reducción de costes con grupos que no sólo operan en varios países, sino en varios continentes. En cuanto a ahorro en compras, los potenciales no sólo han pasado por reducción de precios y calidades de la comida, sino que hay muchos otros puntos donde ahorrar, como los consumos (¡no sólo precios!) de desechables y los químicos (limpieza), etc. También hay otras formas de beneficiarse, reingeniando procesos, estructuras, estrategias… por ejemplo, se puede convertir el coste de la limpieza en variable, en función de los platos vendidos.
¿Qué opina de la actual política financiera en España, llamada a cercenar la actividad de los distribuidores dependientes de recursos ajenos para su normal funcionamiento?
Los muy largos plazos de pago obligan a que los proveedores tengan que financiarse y endeudarse de forma sobrenatural. En la actualidad, si las entidades financieras conceden recursos es a un coste muy alto y creo que este dinero, en vez de ser para estas, debería ser compartido entre los clientes y los proveedores. En los tiempos que corren, más que nunca tenemos que ser innovadores y agudos en todos los sentidos.
