Como en cualquier segmento de actividad, la competencia existe y siempre existirá de una u otra forma, pero nuestro deber es que la distancia respecto a Conway se haga cada vez mayor, aportando cada vez más valor a nuestros clientes, desde un concepto abierto de nuestros servicios, teniendo como objetivo constituirnos en la mejor “Solución Total”. En cuanto al número de “jugadores”, la situación es que el número de competidores reales es reducido comparado con otros sectores de actividad. El motivo fundamental es que se trata de un negocio de bajo margen, muy intensivo en personal y recursos financieros, que hay que conocer muy bien y que exige de una fuerte disciplina y rigor desde el punto de vista de gestión.
¿Cómo ve Conway los cambios que se están produciendo en la función de distribución en la hostelería y los modelos evolucionados del mercado?
Creo que los modelos que funcionan están en estrecha relación con el tipo de cliente al que sirven y su capacidad de atender sus necesidades específicas. Considero que, en términos generales, dos son los mercados a atender en el sector de la hostelería: el organizado y el independiente. Las compañías que sean capaces de distinguir las diferencias y reaccionen en consecuencia serán las que estén llamadas a liderar el mercado los próximos años. En otras palabras , hay una solución que funciona para la restauración organizada y otra distinta aunque con algún elemento común para la restauración independiente. Nosotros lo tenemos tan claro que nuestra futura entrada en la restauración independiente la realizaremos con un modelo ad hoc desde el punto de vista logístico, surtido, comercial, etc.
La situación que vive el mercado ¿puede afectar su evolución en ventas y clientes? ¿han reorientado sus estrategias? ¿pueden conocerse las medidas que han tomado? ¿hay alzas en los costes que les han afectado? ¿han notado una baja en la actividad?
Conway no es ajeno a los difíciles momentos que estamos viviendo y evidentemente nuestra evolución en ventas no es, en términos porcentuales, la que fue hace unos años cuando el doble dígito de crecimiento era una constante. Ahora cada consecución cuesta mucho más, pero esto para nosotros significa que debemos esforzarnos más y trabajar en profundizar la diferencia que significa trabajar con Conway para nuestros clientes. Desde el punto de vista estratégico, en los últimos años nuestro foco ha estado en: desarrollar al máximo a nuestra gente (esta es la diferencia real con la competencia); la innovación en la gestión interna y en las propuesta de valor para los clientes; y el desarrollo de Conway como compañía centrada en los clientes. Nosotros creemos firmemente que sólo la calidad y el servicio no son suficientes para mantener el liderazgo, nuestro modelo se fundamenta en un posicionamiento de Conway como la “solución total”. El resultado habla por si sólo: hemos renovado en los últimos años todos los contratos a tres y cinco años, hemos incrementado nuestras actividades con los clientes y hemos incorporado otros nuevos.
En cuanto a los costes que menciona, tratamos de actuar sobre los gastos en gasoil con mayor eficiencia en la elaboración de las rutas, por tanto consumiendo menos, para lo que utilizamos una potente herramienta de software de gestión de rutas.
En cuanto al volumen en kilos, en 2010 el crecimiento es del 3.5% respecto a 2009, manteniéndose en términos generales en el número de entregas. Aunque sí hay cadenas con las que los ratios se han incrementado para hacer una distribución más eficiente, lo que les ha beneficiado al conseguir con ello bajadas en el precio de distribución.
¿Existen datos sobre el último ejercicio cerrado de Conway?
Los datos que podemos aportar hasta la publicación de los resultados del grupo Lekkerland, en abril de 2011, son los correspondientes al año 2009. Este porcentaje se sitúa alrededor del 65% y la situación no ha variado en exceso durante el 2010. Puedo adelantar que nosotros, como compañía, hemos crecido algo en el 2010, fruto de haber resuelto con éxito todas las renegociaciones de nuestros contratos, la ampliación de actividades en una parte importante de ellos y la incorporación de nuevos clientes y actividades como la del canal impulso que iniciamos a comienzos de año 2010.
El plan estratégico de la compañía para los próximos cuatro años contempla un crecimiento en todas nuestras actividades tradicionales y el desarrollo de nuevos negocios, siempre próximos a los actuales.
¿Qué dimensión mínima debe tener un cliente para Conway? ¿Poseen recorrido suficiente para captar más clientes en el sector de la hostelería organizada?
Más que una dimensión mínima es cuestión de que el potencial cliente tenga una dimensión nacional o vaya a tenerla a corto/medio plazo porque es cuando podemos desplegar todas las ventajas de trabajar con nosotros.
Tenemos todavía algo de recorrido con cadenas de tamaño mediano, además las empresas de catering y hoteles sí que han pasado a formar parte de nuestro objetivo, pero es indudable que estas empresas deben primero convencerse , o nosotros ser capaces de convencerlas, de que existen tremendas oportunidades con un modelo de negocio como el que proponemos. Pero esa comparativa hay que realizarla incorporando no sólo los costes de distribución física, sino también todas las ventajas que se producen por una gestión integral de la cadena de suministro: los flujos administrativos y financieros aflorando todos los costes ocultos. Este tipo de decisiones son de las estratégicas y deben contar con el propósito firme por parte de la compañía y con una involucración directa de los máximos responsables. Éste es un viaje que hicieron los operadores de restauración organizada hace ya unas décadas y que, antes o después, harán las empresas de catering y hoteles. Como siempre ocurre ya hay empresas de este sector que han dado el paso y están recogiendo los beneficios.
Las sofisticadas herramientas que maneja Conway, ¿restringen el acceso a nuevos clientes que tengan limitaciones para encajar en su metodología de trabajo? ¿Puede decirse que Conway habrá contribuido a mejorar la eficiencia y excelencia de sus clientes fruto del ajuste entre operador y logístico-proveedor?
A la primera pregunta, creo que no. Nosotros estamos preparados para dar la solución que el cliente necesita sea avanzada tecnológicamente o más simple.
Desde el punto de vista de contribución a la eficiencia, francamente, sí. En Conway cada vez tiene más peso la labor de consultoría y ésta es una de las ventajas que ponemos al servicio de nuestros clientes. El éxito del cliente es nuestra primera responsabilidad y eso lo demostramos no sólo con las consultorías técnicas, sino en la forma de relacionarnos con ellos. Un ejemplo son los análisis de la cadena de suministro que realizamos mostrando las oportunidades que existen con un cliente dado.
¿En la función de compras, qué protagonismo asumen?
En la función de compras tenemos dos actividades principales: la gestión por cuenta de los clientes y la mayorista. En ambos casos, la responsabilidad del suministro y por tanto los niveles de stock es siempre de Conway. Las referencias que tenemos en restauración son cercanas a 5.500, de las que 1.200 forman parte de nuestro catalogo mayorista. Por lo que respecta al número de referencias, es el cliente el que tiene la decisión final, pero es parte de nuestra propuesta de valor proponer cambios, alertar de productos de escasa rotación, ayudar a hacer más eficiente el surtido por ejemplo cuando un grupo tiene varias enseñas.
Uno de de sus servicios es la distribución a franquiciados y cobro de mercancías y servicios del franquiciador ¿han notado o tenido morosidad en esa faceta?
Este es uno de los elementos diferenciales de nuestra propuesta de valor y uno de los aspectos de nuestro servicio al que, por razones obvias de mercado, le hemos prestado más atención en los últimos años. Al final sólo hay un secreto para evitar tener problemas de morosidad, mucho rigor, mucho seguimiento y protocolos de actuación pactados con los clientes para asegurar el automatismo cuando un retraso o deterioro de la clasificación financiera de un cliente se produce y, por tanto, su impacto en las condiciones de pago. Esta política, aunque no siempre ha sido fácil de aplicar, nos ha llevado a que la morosidad en los últimos dos años, justo en el momento álgido, haya estado en línea con los periodos anteriores a la crisis.
¿Poseen limitaciones para el desarrollo de las TIC, tanto con sus clientes como en los proveedores de herramientas de gestión?
Somos afortunados porque el sistema principal, nuestro ERP, está desarrollado a medida y está en “nuestras manos”, lo que nos permite poder adaptarnos con rapidez tanto a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y proveedores como a las propias iniciativas internas que surgen buscando eficiencias y mejoras en el servicio. Las comunicaciones electrónicas y el intercambio de archivos con clientes y proveedores cada vez están más extendidas. En Conway somos muy flexibles y manejamos varias herramientas para comunicaciones electrónicas. En el caso del EDI, estamos absolutamente preparados y además somos capaces de adaptarnos con nuevos desarrollos en caso de necesidades nuevas de nuestros clientes que no tengamos desarrolladas ya. Nuestra visión es que cuando el mercado o la competencia haga una “foto” de Conway, ésta siempre salga movida. Es decir, que estemos de manera permanente introduciendo nuevos desarrollos con el fin de aumentar la ventaja competitiva de nuestros clientes y de Conway.
Vinculado a temas que inciden en la sociedad ¿Qué criterios aplican en materia de desarrollo sostenible? ¿Comienzan sus clientes a pedirles asesoramiento en esta materia? ¿Puede incidir en el mapa de referencias y proveedores?
Tenemos una alta sensibilidad en cuanto al impacto medioambiental. Desde hace años hemos puesto en marcha iniciativas tanto de reciclado como de reducción del impacto en el medioambiente. En el caso concreto del transporte, estamos renovando nuestra flota de vehículos con nuevos camiones que incorporan una tecnología que permite realizar un consumo más eficiente de combustible y, como consecuencia, una reducción en las emisiones de CO2. Los últimos vehículos incorporados cuentan ya con esta tecnología. Además, en nuestra sede central de Lekkerland en Alemania, están inmersos en un proyecto con Mercedes-Benz para incorporar a la flota unos camiones de tecnología híbrida que combina motor diesel con motor eléctrico para reducir las emisiones de CO2 de manera sustancial. Por otro lado, nuestra plantilla de conductores participa en cursos para realizar una conducción más eficiente y, por tanto, menos contaminante. Además -como proyecto especial para este año 2011- se ha constituido un grupo de trabajo multidisciplinar que pondrá en marcha un proyecto de medioambiente que persigue mejorar, aún más, las actividades de reciclado de la compañía además de incorporar medidas para reducir nuestros consumos energéticos y crear conciencia en todos nuestros empleados, tanto en su vida profesional como en el ámbito privado.
¿Ha habido respuesta a su oferta de dinamización de los puntos de venta en la hostelería? ¿En qué servicios han podido intensificar más sus trabajos?
La realidad es que en dinamización de puntos de venta hemos alcanzado un desarrollo muy relevante en nuestra división de retail, lo que incluye gestión de categorías, actividad promocional, pricing, planogramas, fotogramas, layouts de los puntos de venta, mobiliario. Muestra del reconocimiento de nuestra labor por parte de los clientes y la apuesta de Conway por desarrollar estos servicios es la nueva posición que acabamos de incorporar en Conway de Trade Marketing para incrementar nuestra propuesta de valor poniendo foco en el consumidor final.
¿Qué aplicaciones tecnológicas en los procesos y operaciones están por llegar? ¿Qué mejoras reportarán a sus clientes?
Desde el punto de vista tecnológico tratamos de estar a la última siempre y cuando aporte valor. Para los próximos años tenemos varios proyectos en estudio, como nuevos desarrollos en la gestión documental, nuevos desarrollos de facturación electrónica, entregas “sin papeles”, RFID. Además de la búsqueda de innovación a nivel local contamos con un apoyo relevante por parte del grupo Lekkerland.
Claramente nuestro objetivo es que el hecho de que nuestros clientes trabajen con Conway les aporte una ventaja competitiva. Toda la organización está enfocada a aportar un valor difícil de igualar, relevante y con significado para los clientes que cubra no sólo las expectativas actuales, sino también las futuras yendo dos pasos por delante en lo que a las necesidades de los clientes se refiere. Para alcanzar el objetivo es esencial mantener una dinámica de revisión continua de la propuesta de valor para mantenerla premium. Los ejemplos son muchos, desde auditorias de calidad, servicio de valija entre la central y los restaurantes, recargas telefónicas, etc.
¿Cómo se ayuda a las empresas que internacionalizan sus actuaciones? ¿Directamente? ¿A través de la red de Lekkerland?
Nosotros estamos presentes en once países europeos y nuestra vocación es poder ayudar a los clientes allí donde estamos implantados, les abrimos el camino dentro del grupo y, a partir de ahí, se establece la relación con la organización nacional siempre con nuestro apoyo. Si no tenemos establecimiento podemos realizar la labor de consultoría como ocurrió con uno de nuestros mayores clientes cuando decidió desarrollarse en Italia.
¿Rentabilizan sus clientes el importante flujo de información que supone trabajar con Conway? ¿Dónde hay más aprovechamiento y dónde menos? ¿Qué carencias existen en esta “temática”?
Nosotros ponemos a disposición de nuestros clientes toda la información relativa a las distintas actividades que realizamos de gestión de la cadena de suministro tales como información de compras, niveles de servicio de los proveedores, ventas por producto, por local, por área geográfica… Toda la información de la cadena de aprovisionamiento está disponible desde la agrupación máxima al mínimo nivel de detalle (producto o restaurante). Entendemos que todo lo que no se mide no se puede gestionar, por tanto entendemos que es preciso dotar a nuestros clientes de la máxima información de gestión.
¿Ante tecnologías tan sofisticadas, el factor humano incide en la prestación de los servicios? ¿Cómo lo consideran? ¿Qué nivel de interacción termina por producirse entre Conway sus clientes?
El factor humano es la clave del éxito de la compañía y precisamente lo único que no se puede copiar ni comprar. Desde hace ya muchos años nuestras políticas de desarrollo internas han estado enfocadas a conseguir el máximo desarrollo de nuestra gente y la máxima aportación de valor por parte de cada uno de los profesionales que forman la compañía, bajando al máximo el centro de gravedad de la toma de decisiones, además del desarrollo individual y de los equipos hemos perseguido el máximo alineamiento de toda nuestra gente en asuntos estratégicos fundamentales, forme parte del departamento que sea, para enfocarse a los clientes, definiendo políticas, comportamientos, orientación al cambio…Este alineamiento es fundamental para seguir desarrollando nuestras capacidades de compañía como “solución total” para los clientes.
Desde el punto de vista de interacción con nuestros clientes es muy intensa en todos los niveles de nuestras respectivas organizaciones, además incorporamos al punto de venta como parte fundamental de nuestro modelo relacional.
JMARIO CAÑIZAL
