Esa evaluación servirá posteriormente para implementar medidas de mejora. Hoy prácticamente todas las cadenas de restauración moderna lo practican, aunque no son las únicas dentro del sector.
El mystery shopper o cliente misterioso, suele formar parte de una estrategia global de calidad del restaurador, si bien no siempre es así. A veces puede contratarse de forma puntual o aislada, según Luis Solanas, director de proyectos de la consultora MDK. “A algunos les interesa conocer simplemente como trabajan sus empleados y otros lo realizan como un elemento más de información dentro de su estrategia de calidad”. Incluso puede entenderse como una herramienta de marketing, teniendo en cuenta la definición clásica de los manuales, aquella que dice que esta disciplina está encaminada a la satisfacción de los clientes. El fin del mystery shopper, pues, no es detectar fallos de gestión, sino valorar el/los establecimientos de una empresa de restauración para alcanzar una percepción óptima de los visitantes.
En principio, se puede decir que los criterios de evaluación se pueden dividir en varios bloques. Solanas los cita a grandes rasgos: mantenimiento e imagen de los locales; todo lo que tenga que ver con el personal (atención al cliente, aplicación de las técnicas de venta ..); y lo que haga referencia al producto. Al margen de estos tres epígrafes comunes, hay un gran componente variable en función de dónde quiera poner el acento cada empresa.
Por su parte, Ernesto Gallud, máximo responsable de la agencia de marketing gastronómico A la Mesa, asegura que su firma audita en base a criterios objetivos y subjetivos, refiriéndose con ello a que “los auditores evalúan puntos que cualquiera podría ver y otros de los que a lo mejor un consumidor no es consciente, pero sí le dejan huella en el subconsciente. Por ejemplo, el que encima de la máquina de café estén las tazas colocadas de una manera un otra puede dar sensación de orden o desorden”.
La inmensa mayoría de compañías de restauración moderna recurren a esta técnica que los consultores consideran apta para cualquier empresa – con independencia de su tamaño – que tenga claro la enorme importancia que para el consumidor juega, hoy en día, la percepción de la calidad. Así, se benefician compañías de fast-food, restaurantes de lujo, cafeterías, catering, colectividades, etc… y tanto en régimen de franquicias como propias, si bien es verdad que es especialmente recomendable para negocios en los que los máximos responsables no son los que directamente lo gestionan.
Antes de las visitas
En lo que hacen hincapié los profesionales consultados, es en la importancia de la preparación del mystery, diseñando una acción a la medida de cada compañía.
Para Javier Poveda, director adjunto de SGS, “hay una serie de etapas previas al trabajo de campo que van desde el diseño metodológico del proyecto y cuestionario de evaluación (ponderado según la importancia que cada aspecto a evaluar adquiere para los clientes), pasando por la coordinación y planificación logística de las visitas, y la correcta selección y formación de los 'clientes misteriosos´ adaptados al perfil la selección y adecuación de la persona que actúa de cliente al tipo de negocio que va a auditar, así como su formación. En ella entran en juego los manuales de intervención que, de acuerdo con Miquel Solá de Clau Consultores: “Marca las pautas que debe seguir el auditor a lo largo de la visita, detallándose a qué debe prestar atención, cómo debe comportarse. Y cómo y con qué criterios debe rellenar el formulario”.
¿Quién es ese mystery?
La primera consigna para un mystery es “comportarse como un cliente real”, es decir, la naturalidad y discreción para no levantar las sospechas del personal. Para Solá, éste “debe ajustarse al perfil tipo del consumidor del establecimiento (sexo, edad, nivel socioeconómico,…)”. En algunos casos se exigen otros requisitos previos en cuanto a perfil o formación. Por ejemplo, en Clau Consultores se reclutan psicólogos, sociólogos, técnicos cualitativos,… esto es, “personal muy cualificado con experiencia en técnicas de observación y evaluación de calidad”, ya que según Solá buscan gente “con una gran capacidad de observación e improvisación para ser capaz de actuar y reaccionar con rapidez y espontaneidad ante las habituales situaciones imprevistas. Además ha de disponer de una buena capacidad memorística para recordar todas las variables y aspectos que evalúa”. (En el trabajo de campo no es habitual que se puedan realizar apuntes).
Los clientes misteriosos que realizan las visitas en A la Mesa son, según Gallud, “un equipo de consultores gastronómicos que trabajan para nosotros y una de sus labores es la de mystery. No tenemos gente externa porque requiere una formación determinada”. En cambio, para SGS y MDK el mystery es una persona “de la calle” por lo general, no profesionales del sector hostelero, lo que no exime de que deban cumplir ciertos requerimientos y reciban una formación previa.”De esta forma mantenemos la frescura de la visión del cliente”, opina Poveda.
La política de A la Mesa es que un mismo auditor recorra todos los establecimientos del cliente, a ser posible, con el fin de conseguir un “criterio homogéneo”. Pero cada maestrillo tiene su librillo y otras empresas aseguran que algunos restauradores les piden que haya diferentes auditores.
¿Cada cuánto se deben visitar los locales?
La frecuencia con que los mystery shoppers pisan los establecimientos depende del tipo de negocio, así como del presupuesto de cada cliente, manifiestan los expertos. “En negocios con gran rotación de personal y elevado número de operaciones diarias, como podría ser el fast food, requieren mayor frecuencia de visitas con presencia mensual. En negocios con menor rotación y número de operaciones (por ejemplo, restauración de lujo) no exigen una presencia tan continuada y pueden espaciarse las visitas en el tiempo”, explica el director adjunto de SGS. Por su parte, Solá recomienda en cada fase de la auditoria la realización de un mínimo de dos visitas en dos momentos diferenciados: uno, el momento punta o de máxima afluencia de público, y un segundo en el momento valle o de menos tráfico.
Concretando un poco más, Ernesto Gallud, al igual que Luis Solanas, piensan que el mínimo de visitas para obtener resultados significativos sería de tres o cuatro veces al año.
El después
Tras cada oleada -ronda de visitas- al local de turno, se presenta al cliente un informe con los resultados globales y diseccionados por puntos de venta, su análisis y las recomendaciones de medidas a seguir para mejorar la calidad. El dossier se elabora a partir de los datos del auditor o auditores que se han encargado de visitar los restaurantes y rellenar un argumentario donde figuran los criterios de evaluación, ya sea en papel o por medios telemáticos. El factor clave en el aprovechamiento de los resultados, según Poveda, “radica en la política interna de comunicación de los resultados dentro de cada organización: desde los distintos departamentos en la dirección (comercial, marketing, rr.hh., por formación,…) hasta hacerla llegar a cada establecimiento, donde ha de ser conocida por parte del encargado y trasmitida por éste al resto del personal, con un reconocimiento al buen trabajo realizado y estableciendo un plan de mejora en las oportunidades de mejora detectadas”. Añade que algunas compañías de restauración confían en el mystery hasta tal punto que vinculan los resultados obtenidos a sus objetivos, con lo que repercute en la retribución variable de su personal.
En ocasiones, además, se desarrollan estudios sectoriales, llamados también benchmarking, en los cuales distintas empresas comparten en el anonimato los resultados de sus índices de calidad con el fin de obtener una comparativa dentro del sector.
Cuánto cuesta
Es difícil hablar de cifras porque cada proyecto es un mundo, como quien dice, pero, por ofrecer una orientación, Gallud calcula que las cadenas de restauración moderna pueden invertir al año en esta técnica en torno a los diez mil euros.
Mientras que Solá, enumera las variables que influyen en el coste: “el número y la ubicación de los establecimientos a auditar; las visitas a realizar en cada oleada y periodicidad; el grado de dificultad asociado al perfil del shopper y la mayor o menor exigencia en cuanto a su profesionalidad y experiencia; la duración de la auditoria y la extensión del cuestionario a cumplimentar; el interés por parte del cliente de externalizar únicamente el diseño metodológico y el trabajo de campo o, por el contrario, obtener un informe con un análisis en profundidad de los resultados auditados”.(www.sgs.com / www.mdk.es / www.alamesa.es / www.clauconsultors.com)
