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“Nuestra idea es que la marca Sagardi sea el referente de cocina vasca a nivel mundial”

Dos años antes ya plantó la semilla de su proyecto en un pequeño restaurante en Sant Pere de Ribas (Barcelona), el Irati. Dos años después lo trasladó al centro de Barcelona, donde permanece como “la

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casa madre”. Así fue como surgió el grupo de cocineros vascos liderados por el propio Iñaki y el sidrero Miguel Zapiain, que desarrollaron el concepto Sagardi Cocineros Vascos y constituyeron Sagardotegi S.L.

Grupo Sagardi, cuyo nombre hace referencia al aroma a manzana con la que se elabora la sidra, fue el pionero en introducir el “pintos” donostiarra en Barcelona, y más de 15 años después de hacerlo sigue siendo profeta de su tierra, pero ahora allende sus fronteras, pues el Grupo Sagardi concentra ahora todas sus fuerzas en su expansión internacional. En la actualidad cuenta con 21 establecimientos -19 restaurantes y dos hoteles- bajo diferentes enseñas, además de una línea de catering, todo de gestión propia. De los restaurantes once están en Barcelona, tres en Madrid, tres en Valencia y dos fuera de España, en Buenos Aires y Santiago de Chile. En los próximos meses esa expansión internacional crecerá con locales en Praga, Amsterdam, Oporto y México. Entre sus objetivos, abrir en 2013 en EE.UU, China y Japón.

Grupo Sagardi opera con diferentes enseñas (Sagardi, Irati, Orio, Euskaletxea, Golfo de Bizkaia, La Vinoteca Torres, Miguel Torres Restaurante de Vinos, Sagàs, 1881, Ibai, Sagardi Loft Osteria y Cook). ¿Qué denominador en común podemos encontrar en todos ellos?
Cuando nace el Grupo Sagardi lo hace con una misión, que se convierte en el objetivo que cumplen todos los establecimientos: exportar fuera de Euskadi su gastronomía popular. En una primera etapa lo hacemos desarrollando conceptos de restauración en las principales capitales españolas, Madrid, Barcelona y Valencia, y hace cuatro años que iniciamos una segunda fase de desarrollo internacional. En España se ha desarrollado el negocio además de con la marca Sagardi, con otras marcas, pero en el desarrollo internacional todo lo estamos haciendo con Sagardi, porque al final lo que queremos es que la marca Sagardi se convierta en una marca referente de la gastronomía vasca a nivel global. Hoy, en el siglo XXI ya es posible hacerlo, es decir, llevar conceptos gastronómicos de alta calidad auténticos y identificativos a las grandes capitales del mundo, que además lo están demandando. De la misma manera que Nobu representa la cocina japonesa o Gastón, la cocina peruana, pues un poco nuestra misión es que Sagardi sea el referente de cocina vasca a nivel mundial.

¿Cómo resumiría la evolución de los primeros Sagardi, los de los finales de los 90, a los más recientes?
Yo creo que sí ha habido una gran evolución. Hay una evolución a nivel de implantación de restaurantes, de imagen corporativa, que es importante, porque hoy la imagen de Sagardi está enraizada a la cocina vasca tradicional, pero desde una puesta en escena muy actual y moderna; pero también en la gastronomía hemos pasado de ser una sidrería muy sencilla, a ser un restaurante de cocina vasca seria y potente. También hemos fortalecido dos de nuestros puntales: la alianza con los productores, hoy ya somos capaces de asegurar que prácticamente la mayoría de los productos que consumimos vienen directamente del productor; y nuestro equipo humano, que al final genera un valor de calidad, de servicio y de atención al cliente muy importante.

¿Eso quiere decir que cuentan con poca rotación del personal?
Creo que tenemos menos que la que se da en el sector todavía ahora, porque al final estamos desarrollando dentro de la empresa las carreras profesionales de la gente del equipo, porque los que llegan de las escuelas vienen con un determinado nivel que luego dentro de la empresa va aumentando.

De hecho, Sagardi tiene numerosos acuerdos con escuelas de hostelería, ¿no?
Sobre todo son acuerdos para ayudar a que las escuelas incluyan en su corpus pedagógico las necesidades reales de la empresa, luego ayudamos a que los alumnos tengan sus primeras experiencias laborales en empresas como la nuestra. De hecho hay incluso un efecto llamada y los jóvenes que están desarrollando su carrera con nosotros “llaman” a estudiantes a que trabajen en alguna de nuestras firmas. Y colaboramos con unas doce escuelas, desde el Basque Culinary Center hasta la Escuela Joviat en Cataluña.

En los últimos años habéis dado un pasó más allá de la cocina vasca tradicional, con alianzas estratégicas como la que habéis realizado con Torres o con Oriol Rovira, en Sagàs. ¿A qué es debido este giro? ¿Habrá nuevas alianzas?
El tema de Torres viene de una visión muy sensible por parte de Torres para abrir un local para que sus clientes pudieran tener una experiencia asociada al vino y a la gastronomía. Nos

</table encargaron el proyecto y los diseñamos, lo ejecutamos y hoy lo gestionamos. Se ha desarrollado en Paseo de Gracia, de Barcelona, y en Miguel Torres Restaurante de Vinos, en Santiago de Chile, del cual nos sentimos muy orgullosos. La segunda alianza nace de la amistad con los Rovira, con quien compartimos muchos viajes. Teníamos en la cabeza desde hace tiempo transformar todas esas experiencias culinarias vividas en algo. Y ese algo es Sagàs, en donde unimos el origen de la tierra y los productos elaborados por la familia Rovira, conjugado con nuestra experiencia de viajar por todo el mundo. Y todo eso presentado de una manera que para nosotros resulta muy interesante que es el concepto del “finger food”, que es la forma más primitiva y limpia de comer, con las manos.

Y si habrá más alianzas… Pues no es el eje central de nuestro desarrollo, porque sí tenemos muy claro que el objetivo central de la compañía es la expansión internacional, pero también digo que una empresa joven como la nuestra tiene que tener siempre los parámetros de nuevas oportunidades de negocio abiertos, porque al final pueden generar un valor exponencial positivo. Para nosotros este tipo de alianzas nos fortalecen, nos nutren y nos dan valor dentro del mundo gastronómico.

Pero, por ahora lo que sí puedo decir es que queremos exportar Sagàs, porque después de un primer año de prueba, de afinar y pulir aspectos y de consolidación, queremos llevar la marca a Madrid.

Otra de las unidades de negocio más o menos recientes es la de las hospederías, con Ibai, en Sant Pere de Ribes, y Sagardi Loft Osteria, en Buenos Aires ¿Porqué esta aventura empresarial? ¿Habrá también crecimiento en este ámbito?
Pues estas dos apuestas responde a lo que nosotros pensamos que tiene que ser un alojamiento, un concepto boutique, con pocas habitaciones, y absolutamente enraizados a la cultura enogastronómica. Es decir, nos gusta definirnos como que somos un concepto gastronómico en donde se puede dormir, no al revés. Y, posiblemente sí que haya más alojamientos de este tipo, pero siempre pensando en este tipo de establecimientos de perfil muy gastronómico, y ubicados en centros urbanos y ciudades importantes.

Otra de las apuestas más o menos recientes del Grupo fue la de 1881, un restaurante en un edificio emblemático como es el Museo de Historia de Cataluña. ¿Representa este concepto el “top” gastronómico? ¿Tiene el Grupo pensado adquirir más restaurantes “top” en lugares emblemáticos?
1881 es un elemento importante, por donde está ubicado, y por otro lado, porque nuestra apuesta fue hacer una cocina de mucha calidad, ya que hasta este momento en el museo nunca se había ofrecido una gastronomía bien hecha. El concepto gastronómico que desarrollamos es el fundamental de Sagardi, con la parrilla como elemento central, pero una parrilla basada en productos del mar y en carnes de altísima calidad. Nuestra manera de entender la cocina es que esté basada en producto de primerísima calidad y en mucho respeto hacia ese producto. Es un tipo de cocina que no pasa de moda.

Y respecto a la pregunta de si habrá más 1881, pues la respuesta es que no, que este restaurante responde a una operación concreta de la que estamos muy contentos. Puede haber otras alianzas de este tipo, pero no como 1881. De hecho, ya tuvimos el restaurante ubicado en el Palau de la Música, por lo que no es nuevo este tipo de operaciones.

Cook es el nombre que recibe el catering del Grupo Sagardi, que iniciáis en 2007. ¿A qué respondió su creación?
El leit motive de nuestro catering, y lo que nos empujó a crearlo, es que queremos llevar nuestra cocina al espacio del evento. Eso es fundamental, que se coma como en nuestros restaurantes, ya sea un evento para 400 o para 4.000 personas. Es un objetivo complejo, pero estamos lográndolo con resultados positivos. Cook tiene dos líneas fundamentales de trabajo, una claramente de cocina vasca tradicional –montamos desde parrillas a barras de pintxos-, y la otra de cocina más tradicional de catering, donde la calidad es fundamental. La calidad es nuestro diferencial. No estamos en competición con los grandes caterings, que compiten mucho a nivel de precios finales, la nuestra es otra liga.

En 2008 el Grupo inició su incursión internacional. ¿Cuál está siendo el balance?
El modelo que hemos desarrollado es muy peculiar y marca nuestra forma de hacer. Porque ahora todo el que triunfa un poco enseguida se plantea salir al exterior con masterfranquicias y franquicias. Para nosotros ese modelo es falso y equivocado. Nosotros pensamos que el valor de nuestra marca es muy importante y que en cada lugar donde se implante tiene que tratarse con criterios de absoluta calidad, solvencia y con garantías de éxito y de permanencia. Al final nuestro camino es más lento pero mucho más seguro. Por eso mantenemos la gestión en join venture con un socio inversor local que nos permite arraigar la compañía en el país. Nosotros somos el socio industrial: desarrollamos la implantación, ejecutamos la implantación, abrimos el

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</table restaurante y lo gestionamos durante toda la vida del proyecto. En ese camino estamos con gran éxito en Buenos Aires, en Santiago de Chile y estamos a punto de abrir ahora en Oporto (en septiembre), hemos cerrado el acuerdo para abrir también este año en Ámsterdam, Praga y México. Y con proyectos de cara al año que viene para EE.UU., Japón y, probablemente, China.

¿Os encontráis con muchos problemas a la hora de implantar las cartas gastronómicas en determinados países?
No. De hecho, empezamos por el sitio más complicado, que es Argentina, y al final entra el producto. De todas formas, nuestra forma de actuar es conseguir el producto más local, y si tienen productos de altísima calidad, ¿para qué importarlo?

Es una manera de ser “ecológicos”, de remarcar también la responsabilidad social corporativa…
Para nosotros la responsabilidad social corporativa no es una cuestión de imagen. Nosotros hablamos poco de esto porque el concepto Km0, de territorialidad y de sostenibilidad están absolutamente enraizados al eje fundamental de la empresa. Si digo que el 90 y pico por ciento de los productos que utilizamos vienen directamente de los productores estoy diciendo que hemos eliminado intermediarios, que estamos apoyando al productor para que se gane la vida mejor, y que estamos acercando a nuestro cliente la calidad del pequeño productor. Es, por ejemplo, lo que hacemos con el atún de Almadraba, que traemos al restaurante desde Barbate. Nuestra misión es llevar a la mesa productos de la mejor calidad para compartir, seleccionados en origen y obtenidos de manera responsable y sostenible; y que en cualquier Sagardi, de cualquier parte del mundo, se coma igual de bien. En eso es en donde nos tenemos que esforzar.

Hace un par de años pronunció un “decálogo” para “sobrevivir” a la crisis, o qué hacer una empresa como la nuestra para sobrevivir. ¿Ha cambiado su percepción de la situación?
Pues seguimos inmersos en la crisis y creo que aún nos quedan dos años muy malos. Lo que hemos visto es que las medidas y decisiones que tomamos hace cuatro años, y que hemos ido implantado este tiempo, han sido claramente efectivas para posicionarse de forma clara en el mercado, garantizando la supervivencia de la compañía y siguiendo avanzando en el desarrollo y posicionamiento del mercado, que es el objetivo. Estamos en ese sentido muy contentos.

Entre las consecuencias de la crisis está el hecho que en la restauración en general se ha bajado mucho la calidad, se ha apostado por el low cost. ¿Os ha beneficiado esta situación?
Sí, yo ya decía que el modelo “low cost” no era el bueno. En cierto sentido nos ha beneficiado porque el cliente ha cambiado. El consumidor se ha vuelto más consciente de su gasto. Quizás ejecuta menos acciones de consumo, pero cuando consume quiere tener garantías sobre su cena o su comida y se vuelve más fiel a aquellos locales que le dan garantías de calidad. JIsabel Acevedo

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