El objetivo habría de llegar a base de explotar las ventajas competitivas y lo que realmente se sabía hacer en el grupo que iba a ser The Eat Out. “Más allá de hacer bocadillos, afirma Ferrer, que los sabíamos hacer muy bien. Definimos el proyecto Eat Out a finales de 2004, para convertirnos en un jugador de referencia en la restauración moderna en el mundo. Una visión difícil de alcanzar, pero que persigue la meta de tener una dimensión europea, y una facturación de entre seiscientos y novecientos millones de euros…
Quizá los mil millones que alcanzan fácilmente las empresas del sector extranjeras…
Esa es la aspiración. Se tardará en llegar porque hace casi cinco años de esto pero para lograrlo nos apoyamos en lo que sabemos hacer y la tecnología que tenemos, a través de un grupo multimarca, multicanal y multinacional. No cualquier marca, canal o país, sino determinados perfiles de marca, determinados canales de crecimiento (es decir: aeropuertos), y determinados mercados y bajo determinadas fórmulas. Así, hoy por hoy tenemos un portafolio de catorce marcas, algunas de las cuales sólo operan en aeropuertos; su sistema de gestión es distinto. Ya operamos en la división retail, en locales comerciales y en el canal aeroportuario (somos el segundo operador en la Península Ibérica en aeropuertos con un 23% de cuota de mercado) y en varios países (ocho), siempre con un formato de socio local. Es un cambio que iniciamos en el 2004, que ha ido avanzando, incorporando conceptos… y nuestro portafolio admite todavía algún concepto más –no infinitos- pero también es verdad que un concepto por el que juguemos el papel que creemos que debemos jugar.
¿Por ejemplo un coffee shop?
Lo hemos evaluado… pero nosotros sólo queremos operar conceptos que admitan una gran dimensión y en los cuáles nuestras ventajas competitivas sean muy, muy claras. Y en el mundo de los coffee shops no tenemos esa ventaja. Es un segmento en el que la facturación por local es muy baja y hay que trabajar mucho para los márgenes que se obtienen y en el que, seguramente Rodilla, con Jamaica, sabe hacer cosas que nosotros no, o Gustavo Ron con Café y Té. Para nosotros es un segmento que hubiera sido un relleno.
Nacisteron como empresa especializada en bocadillos, ¿Cómo están en ese mercado?
Sólo con Bocatta y Pans. Krunch son cervecerías, aunque vendan bocadillos. De hecho, aplica otra tecnología y se gestiona en otra división. No comparten absolutamente nada. Tienes bocadillos de alta gama pero también cazuelitas… algo tan sencillo como un frankfurt, no es un bocadillo y no se hace como un bocadillo; no es lo mismo. Aunque sea entre panes…
Creo que en cuanto bocadillos, rondamos un 40% del mercado. Pero, como tendencia, las otras marcas crecen mucho más, porque debemos tener unas doscientas bocadillerías en España y al año se abren siete u ocho… mientras que con Dehesa Sanat María hemos hecho 25; Abbasid Döner Kebab, 23… En Krunch hemos abierto siete y eso que hace pocos meses que están con nosotros…
¿Desarrollar Dehesa y Abbasid son objetivos prioritarios ahora?
Bueno, son las que han crecido más ahora porque también tienen un formato que se adapta más a una crisis. Krunch, es un concepto que cuesta 100.000 euros de montar, súper sencillo, con poca mano de obra, en el que los márgenes son muy potentes y con un nivel de riesgo muy bajito, es ideal. Estos negocios son los que lo ponen más fácil ahora.
Están presentes en ocho países…
Estamos en Italia, Portugal, Andorra, Arabia Saudita, Dubai, India y Guatemala dentro de cuatro semanas (al cierre de la edición). También en México a través de la división Concesiones On The Way: tenemos el aeropuerto de Toluca, que es el segundo aeropuerto de DF.
Y siempre con un partner local…
Sí. Hay compañías que van directamente pero, para eso, hay que ser muy grande. Y no hay ninguna empresa en este país que tenga una dimensión como para poder realizar una aventura internacional, seria, consolidada, con inversión directa, sola. La expansión internacional es un tema muy complejo que desde fuera se ve muy glamouroso, pero desde dentro es muy duro. Has de tener una base muy sólida, tecnológicamente todo ha de estar muy sistematizado porque te puede drenar muchos recursos, incluso con un socio. La peculiaridad nuestra es que vamos con un socio no con una masterfranquicia: o sea, tenemos una participación en la sociedad de la India, igual que en Guatemala. Así lo que se consigue es que haya alguien que conoce muy bien la normativa y cómo se trabaja en el país y que aporta ese conocimiento.
¿Y cómo ha de ser ese partner?
Buscamos gente que, primero, humanamente comparta nuestros valores y nos entendamos. Esa fase de conocimiento es importante. Lo segundo es que tienen que ser grupos con capacidad de inversión. Porque el crecimiento se tiene que hacer. Con capacidad de gestión y un equipo humano profesional. No requerimos que entiendan de restauración, pero sí que conozcan el mundo de la distribución y el retail. Que conozcan de qué va el retail. Que no crean que abrir una tienda o montarla es fácil, que cuesta mucho.
¿Cómo se dota de recursos financieros una empresa como Eat Out?
Desde el punto de vista que compete a mis responsabilidades, crecemos mucho en franquiciados (la proporción es del 45% de establecimientos propios y el resto franquiciados, dependiendo de la marca) aunque la compañía es una compañía con vocación de gestión de restaurantes propios, en los canales en que estamos. Por ejemplo, este año acabamos de hacer una inversión de 19 millones de euros en los puntos del aeropuerto de Barcelona. Nuestra vocación es de ir creciendo e ir abriendo y la firma, por la dimensión que tiene, genera muchos recursos y tenemos la suerte de poder ser autónomos en nuestro proceso de crecimiento.
¿Cómo se concilia el autoservicio con el servicio de mesas?
Tecnologías distintas, equipos distintos, operaciones distintas. El único común denominador es el Director General de Negocio que es único. Después, cada una de las marcas está englobada bajo una única tecnología. Hay una cúpula con cuatro patas, en las cuatro divisiones, y en cada una hay un jefe y todo en esa división comparte tecnología y palancas de creación de valor, lo cual simplifica mucho la gestión de la compañía porque al final se gestionan cuatro bloques.
Comentaba que Eat Out es ya el segundo operador en Aeropuertos… (empatados con SSP), ¿Contemplan también reforzar las aperturas a otros canales de restauración para viajeros?
Estamos en ferrocarriles, en el AVE. En Barcelona, Tarragona, Segovia, Chamartín, Alicante, Valencia… es un mercado controlado. El mundo de las estaciones de servicio, sin embargo, tiene un problema de atomización: están muy dispersas. Y aquí hemos de encontrar una fórmula de partenariado para poder desarrollarlo algún día porque es un mundo muy complejo. Y seguimos explorando horizontes nuevos. Allí donde hay suficiente gente, vamos.
¿Suficiente gente?
Sí, porque aunque seamos el segundo operador del mercado aeroportuario tenemos que madurarlo un poquito. En el tema de las concesiones -y esto es importante-, la estrategia consiste en aplicar marcas de mercado en el segmento retail, digamos que compiten en el mercado libre, y toda la tecnología comercial y las marcas a un ámbito de consumidor cautivo… las claves del éxito están en la aplicación de esas tecnologías de gestión de las marcas en un entorno que no estaba demasiado habituado a esto. Eso es lo que nos permite vender más y, por tanto, solamente vamos a tener presencia en aquellos emplazamientos en los que haya suficiente gente, identificando que la gente que pueda haber allí realmente se beneficie y valore el tener una marca con una tecnología comercial para vender más.
Y en 2010…
“Yo creo que el 2010 va a ser un año enormemente difícil en donde nos queda todavía un periodo de entre 12 y 18 meses muy duros, pero pasarán. España está en una situación muy complicada, más que otros países de Europa pero, cuando acabe, todos estaremos en mejor forma. Nuestra ventaja es que ya sabemos que va a ser complicado y estamos preparados. Si luego resulta que el año es bueno, perfecto: nos saldremos de la tabla. Si no, lo tendremos preparado”, expone Ignasi Ferrer. J RN
