“Todas las áreas de una compañía son importantes, pero el corazón y el alma es Operaciones”

Era el inicio de su carrera en el mundo del foodservice y, como por entonces la cadena sólo poseía cinco restaurantes, también un periodo que lo curtiría en distintas áreas.
Tras unirse a Fosters, el primer reto fue profesionalizar la marca sin caer en la estandarización. En 1993 se comenzaba a franquiciar, con quince restaurantes. Ese mismo año se establecía la unión con una firma que ya gestionaba 16 Burger King: la formación de Grupo Zena. Durante los años siguientes el negocio crecía y, en 1998, se adquirían cien Pizza Hut. En 2001, Zena contaba con 235 restaurantes y CVC entraba en el accionariado. Se compraban los restaurantes de Alcampo (Gofy’s, Nostrus) y después Cañas y Tapas… pero al llegar 2006, Winegar decidía poner punto y final a su andadura en la empresa. ¿Por qué? Porque a finales de 2003, un grupo de inversores y el mismo Winegar habían comprado catorce restaurantes de KFC en Barcelona y Madrid a YUM! para “re-energizar” la marca: al llegar 2006, Corpfin Capital entraba en el accionariado de la compañía y se hacía con Pastificio Food Service, propietaria de las marcas La Tagliatella, Il Pastificcio y Trastevere. Era el comienzo de la trayectoria de Restauravia Food.
[Restauración News]: ¿Podría establecer las etapas de la restauración moderna en España? ¿Donde pondría el inicio? ¿Cuántas se han sucedido en el desarrollo de la misma?
[Steve Winegar]: Depende de lo que se entienda por restauración “moderna”. Yo lo defino más como restaurantes “no tradicionales” bajo una misma marca. Conozco bastante bien qué ocurrió en Barcelona hace 30 o 40 años, a excepción de Pokins que definitivamente fue pionera en su segmento, más tarde Burger King e, irónicamente, KFC. En Madrid, podríamos hablar de Nebraska, California y Foster’s como los pioneros. Burger Bravos, Vips y KFC aparecieron un poco después y, más tarde, en 1975, Burger King abrió su primer restaurante europeo en la Plaza de los Cubos. El crecimiento del segmento no fue un éxito de un día para otro y estaba limitado a Madrid y Barcelona en gran medida. El crecimiento a principio de los 90 fue lento. No fue hasta el comienzo de la utilización consistente de la TV, a finales de los 90, cuando se produce el cambio para el segmento de QSR. Esto coincide con el momento en que el casual comienza a expandirse en ciudades secundarias y capitales de provincia.
[RN]: ¿Podría hacer lo mismo con la empresa de restauración como modelo de negocio? ¿Cuándo empiezan a descentralizarse las funciones hasta llegar incluso al outsourcing?
[SW]: Una vez que se tienen más de 5-6 unidades es una cuestión bien de delegar una parte del management o bien de crecer asumiendo riesgos. Todas las áreas de una compañía son importantes pero el corazón y el alma es operaciones. Sin una buena ejecución en el restaurante, lo demás es superfluo.
En relación con la delegación de funciones, no hay un modelo idóneo o único; hay modelos exitosos donde esto se lleva a cabo desde la apertura de los primeros restaurantes o incluso adquisiciones, y ejemplos de grandes organizaciones donde todavía la propiedad es muy activa en su gestión del día a día en busca de liderazgo. La respuesta a esta cuestión depende de múltiples factores. En cuanto al outsourcing, las oportunidades son limitadas en nuestro tipo de negocio, por ejemplo en sistemas, legal, gestión de nóminas…
[RN]:¿Qué conceptos de restauración moderna ha visto nacer o desarrollarse en España y qué ciclo de vida de producto ha presenciado?
[SW]: Tapas bars o conceptos que incorporen este componente tienen un gran recorrido fuera de España. Este tipo de comida (picoteo) es muy popular en muchas culturas culinarias y, si funciona, puede ser incluso más en tipos donde el cliente controla más lo que gasta. La cuestión es que exportar exitosamente un concepto es extremadamente difícil por multitud de factores. Aparte de Comess e Eat Out, y quizás Telepizza de forma más limitada, nadie ha tenido realmente éxito en expandirse en múltiples países a una escala significativa. Nosotros estamos muy involucrados en la expansión internacional de La Tagliatella.
Es bastante conocido que en la opinión de los gurús internacionales de esta industria, la cocina italiana y sus híbridos mediterráneos continúan siendo muy populares y por muchas razones, incluyendo la dieta y su relación calidad precio, esta tendencia continuará.
[RN]: ¿Qué han de hacer para perdurar en el tiempo?
[SW]: Cualquier concepto que quiera tener una presencia duradera debe, de forma continua pero gradual, reinventarse a sí mismo, manteniendo la relevancia que tiene para sus clientes actuales. Las organizaciones deben estar en contacto regular el público en general y su competencia e incorporar aquellos aprendizajes que sean de utilidad al negocio propio. Y por supuesto la interpretación y la implantación es lo que separa a estos conceptos que continúan disfrutando de un mayor grado de éxito que sus competidores.
Finalmente, la idea de fresco (recién hecho) y la sostenibilidad continuarán creciendo en importancia para el cliente en la mayoría de los conceptos en nuestro segmento y aquellos que mejor lo consigan serán recompensados con mayores ventas.
[RN]: Cuando el sector de la restauración moderna aún estaba poco desarrollado un movimiento de fusiones y adquisiciones, apadrinado por intermediarios financieros, empezó a dibujar su mapa actual ¿Era el momento? ¿Se fusionó acertadamente o hubiera sido mejor crecer internamente?
[SW]: No creo que sea un observador imparcial en este punto. He sido pionero y participado activamente en el proceso de consolidación de este mercado tanto con Zena, como con fondos de inversión como socios. Pero en nuestro segmento el mercado español es pequeño. Cincuenta o cien restaurantes puede parecer una cifra muy elevada, pero no lo es. Lo que uno tiene que hacer para crecer es hacerlo en múltiples frentes o con múltiples conceptos.
Hay economías de escala reales en las compras y pueden ser sustanciales. En segundo lugar, desde un punto de vista administrativo, los gastos representan un cargo importante en los balances. Si alguien es capaz de reducir esto de un 8% a un 5% el impacto en el EBIT final es importante. Hay otros beneficios pero el más importante es el de atraer y mantener a un equipo de “high performers” con experiencia específica en un área. En general, las pequeñas compañías no tienen esta oportunidad por su volumen.
Por otro lado, tiene que haber algún elemento en común en los negocios que se combinen o fusionen. Deberían generar un beneficio neto para la organización SI y sólo SI, cada uno de ellos individualmente tiene sentido como negocio. Combinar un negocio saludable con otro que no lo sea dará como resultado un negocio nuevo con problemas.
[RN]: Pasada la fiebre de los fondos financieros en las empresas de restauración, ¿ha cambiado la estrategia de estos grupos financieros con relación a adquirir participaciones?
[SW]: Si estuviéramos hablando antes del verano del 2008 mi respuesta sería que no. Post- Lehman, la situación es diferente, no específica de nuestra industria sino de la economía en general y de la disponibilidad de fondos para financiar las operaciones.
[RN]: Usted habrá sido testigo de otras crisis en el sector ¿Ve la actual igual o diferente a las anteriores? ¿Se pudo anticipar? ¿Cómo hubieran debido reaccionar las empresas de restauración?
[SW]: Fue en 1991-92 cuando los bancos redujeron la financiación y, en 1993, la tasa de paro alcanzó casi el 25%. En 2001 fue la crisis de las vacas locas y en 2005 la de la gripe aviar. Y en el negocio tienes tus propias debacles. Pero esto es un escenario completamente nuevo. Lo que ocurre en esta ocasión es que el nivel del mar está cambiando especialmente en España. Y todavía no sabemos hasta donde va a bajar.
Lo que una compañía tendrá que hacer estará dictado por la situación en la que se encontrara cuando empezó la crisis: agosto del 2007. Si tenía un negocio débil, sus acciones tendrán que ser las necesarias para sobrevivir. En nuestro caso hemos entrado en ella con dos marcas muy fuertes (KFC y La Tagliatella), un balance y una cuenta de resultados sólidos, una base de restaurantes en buenas condiciones, unos buenos sistemas de gestión y un destacado equipo gestor. También tenemos una comunidad de franquiciados sana financieramente hablando que continúa creciendo. Porque o bien hemos tenido suerte o hemos dirigido bien la compañía o, probablemente, por ambas razones.
[RN]: ¿Cómo será el nuevo escenario en donde los restaurantes vayan a moverse? En este sentido ¿cómo ve el mapa actual de cadenas de restauración? ¿Faltan por llegar, sobran…?
[SW]: Creo firmemente que rebajar la calidad percibida en este entorno es un suicidio. El reto es entender qué significa esta percepción para el consumidor. Otro es ser transparente a todos los niveles de la organización y que todos actúen con la mentalidad de “tendero de barrio”. Ningún coste es demasiado pequeño para no preocuparnos por él. Si eso significa más tiempo para realizar el trabajo, que así sea. Tenemos que ser más productivos para mantener todos los puestos de trabajo que tenemos. A corto plazo no creo que haya mucho que podamos hacer con respecto a las ventas. Necesitamos continuar como en el pasado: buena relación calidad-precio. No creemos en el descuento en nuestros productos porque una vez que has empezado es difícil convencer a muchos consumidores para que vuelvan, sin una oferta o una reducción de precio. Tampoco estamos considerando reducciones de precios pero lo dejaríamos abierto a revisión si entráramos en un ciclo de deflación.
Es un hecho que las ventas ha sufrido un menor impacto en el segmento de QSR y en KFC sabemos que estamos captando nuevos consumidores, superando esa primera prueba. Es una oportunidad para la marca de llegar a ser más relevante para el consumidor. En casual dining, aquellos que cumplan o excedan las expectativas de sus clientes serán los ganadores. Creo que la restauración moderna ocupará un porcentaje creciente del total de las ventas de la industria.
[RN]: ¿Piensan abrir nuevos conceptos? ¿De qué perfil?
[SW]: Después de haber sufrido el proceso en varias ocasiones, nunca más trataré de crear otro concepto. Requiere un conjunto de habilidades distintas de las que al menos, nuestra organización tiene. He hecho cosas que no sé por qué funcionaron y otras que no sé por qué no. Pero sé que es mejor comprar un start-up ya probado que haya alcanzado un determinado volumen de ventas y entonces desarrollarlo.
[RN]: Usted suele salir a citas como la Summit de Zurich ¿no le parece que debería haber más interés por este tipo de foros de tendencias y de modelos de negocio, de los que sacar experiencias y nuevas aplicaciones?
[SW]: Sí, siempre me ha sorprendido la esporádica y limitada asistencia de las compañías españolas. Pero quizá es porque están utilizando otras vías. Hay que señalar que ha habido un número relevante de conceptos exitosos desarrollados aquí y mi impresión es que España es uno de los mercados más innovadores.
[RN]: ¿Cuál es su opinión sobre la dualidad ‘soluciones de cocina vs soluciones de comida’? ¿Prefiere dotarse de tecnologías y equipamiento o acudir a la industria alimentaria y sus gamas?
[SW]: La industria ha conocido una evolución tremenda en lo que se refiere a la preparación de alimentos. Hemos pasado de la preparación en el restaurante hasta la cocina central, y de ahí a las “gamas”. Y ahora los gurús están hablando de la integración vertical como el futuro. Esto es otra forma de volver a la cocina central, de manera más sofisticada. La dirección que seguimos en La Tagliatella, por ejemplo.
Cada concepto tiene sus características en relación con las materias primas que usa, la forma en la que son almacenadas, preparadas y presentadas. La Tagliatella, se ajusta a un modelo muy innovador, donde la integración va desde la compra de la materia prima en origen, producción centralizada y distribución a través de nuestro propio sistema logístico. Esto posibilita una operativa muy sencilla en el restaurante, que junto con la alta calidad de producto son las claves del crecimiento de los últimos tres años. Lo más importante es que el restaurador comprenda qué es lo que le va a dar una ventaja competitiva que el consumidor esté dispuesto a pagar y entonces seguir con ello.