Un brunch para plasmar el carácter internacional de InterContinental

Este 2015 que toca a su fin ha sido un año de celebraciones en el Hotel InterContinental Madrid, ya que se han cumplido diez años de su brunch dominical, una iniciativa de su departamento de Alimentos y Bebidas que le ha dado fama gastronómica en la capital.

Javier Mesa

Francisco Garrido, subdirector de InterContinental Madrid.
Francisco Garrido, subdirector de InterContinental Madrid.

Desde su nacimiento en 2005, el desayuno tardío de los domingos del InterContinental se ha convertido en un verdadero festín culinario que se celebra semanalmente en formato buffet bajo la cúpula del lobby del hotel y en el que se ofrecen más de 200 referencias de carnes, pescados, mariscos, caza, embutidos, quesos, ensaladas, tartares, sushis, cochinillo, patés, fruta, dulces…. El concepto ha ido creciendo durante una década para ir incorporando desde animación infantil independiente a showcookings, pasando por puestos de gastronomía de todo el mundo. El subdirector general y responsable de Alimentos y Bebidas del establecimiento, Francisco Garrido nos habla de este formato y de sus estrategias en restauración.

¿Cómo surgió la idea de instaurar un brunch en una época en que era un concepto poco conocido?
Fue una idea del director del hotel, que venía del Ritz, donde ya puso en marcha este formato y lo quería implantar en el InterContinental. El nuestro es un hotel muy determinado por la ubicación, al encontrarse en una zona de negocios, en un tramo del Paseo de la Castellana con poco tránsito durante los fines de semana. Era un verdadero reto hacer un brunch en nuestra localización.

Y sin tránsito de público frente al hotel, ¿cuál fue vuestro reclamo?
Desde el primer momento apostamos por la calidad como arma principal para atraer gente al hotel, aportando más calidad que la competencia para que el público empezara poco a poco a valorar el formato. Los primeros domingos del brunch fueron deficitarios, porque llegaban apenas una decena de personas. Asumíamos que hasta llegar al punto de equilibrio teníamos que esperar una temporada. Éste es el punto donde fracasan la mayoría de los brunchs de Madrid, ya que no todo el mundo tiene ni la paciencia para aguantar el tirón…

…ni el respaldo de un grupo hotelero.
Exacto, ni el ni el respaldo de un grupo como el nuestro para mantener la apuesta. En aquella época, nuestra economía estaba saneada como para asumir este reto y el contexto del boom en que vivía el sector favorecía el apostar por este producto de lujo y perder dinero algún domingo. No importaba porque esa pérdida se compensaba con los ingresos por habitaciones o los banquetes.

Presentación del brunch en el lobby del hotel.
Presentación del brunch en el lobby del hotel.

¿Fue una iniciativa preventiva ante la crisis que se avecinaba?
No, para nada fue un movimiento voluntario de anticipación a la crisis. En aquella época nadie se esperaba lo que iba a ocurrir. La idea era más sencilla; un recurso para que los domingos se relanzara la vida en nuestro establecimiento porque era un día en el que no pasaba nada en el hotel. El domingo era un día de pocos ingresos aparte de las habitaciones. No podemos olvidar que el principal objetivo del hotel es ganar dinero.

Y sin embargo fuisteis pioneros en este segmento en el que otros hoteles y establecimientos hosteleros tratan de captar clientes.
Aparte del Ritz y del InterContinental no había nada, era un concepto muy americano y sin tradición alguna en nuestro mercado que implantamos en una época en que nuestro hotel ya tenía muy superada las viejas reticencias a dejar entrar a clientes no alojados a desayunar. Ahora todos los hoteles estamos enfrascados en la competición por conseguir que entren clientes no alojados en nuestras instalaciones.

¿La buena mesa ha ganado peso en el sector hotelero como reclamo en estos últimos diez años?
A la gastronomía se le está dando mucha más importancia de lo que se hacía entonces. Es un aspecto que aporta mucho a los hoteles. Aunque lo normal es que las habitaciones aporten el 70% de los ingresos y el departamento de F&B el 30% restante, hemos llegado al punto en el que en algunos hoteles estos márgenes se invierten.

Algunos de los postres de la oferta dominical del establecimeinto.
Algunos de los postres de la oferta dominical del establecimeinto.

¿Qué ha cambiado para que esto suceda?
Los hoteles se han convencido de que el departamento de F&B es un punto de venta más, de que el cliente, aparte del alojamiento, tiene otras necesidades que cubrir que generan ingresos al establecimiento. Tras analizar este hecho, el siguiente paso lógico ha sido extender al  público general  la oferta de restauración mediante bodas y banquetes, por ejemplo. Aunque desde hace unos años están de moda las fincas para estas celebraciones, poco a poco las bodas están volviendo a los grandes hoteles como la mejor opción para evitar los inconvenientes de traslado de invitados, malas carreteras, el consumo de alcohol, las distancias, etc…

¿Supuso el brunch el punto de partida para diversificar su oferta de restauración?
En nuestra oferta gastronómica del brunch hemos querido plasmar la idiosincrasia de InterContinental, una compañía internacional, con hoteles en todos los continentes. ¿Por qué íbamos en Madrid a trabajar sólo cocina española? Tenemos presencia en 100 países con los que podemos establecer sinergias gastronómicas de forma muy sencilla. Para nosotros conseguir que un cocinero de Indonesia o Tailandia venga a cocinar un domingo es tan fácil como descolgar un teléfono. Esa disponibilidad la hemos aprovechado.

Cada domingo comes en un país diferente sin salir de Madrid…
La idea es no aburrir al cliente. Tenemos un buen brunch muy bueno, pero si cada domingo ponemos los mismos platos en el mismo puesto, en un tiempo agotaremos a nuestro público. Por eso intentamos hacer hueco a diferentes propuestas. El domingo pasado trajimos comida coreana y por la respuesta del cliente ves que no solo viene por el brunch, sino también a conocer otras culturas. Con esta fórmula ofrecemos al cliente lo que ya sabemos que le gusta y otras para que pruebe. Así, logramos fidelizarle y, por eso, a partir de enero, tendremos un rincón peruano con ceviches y tiraditos y otro corner de gastronomía libanesa, en este caso de la mano del restaurante Du Liban.

¿Un paso para abrir sus cocinas a cocineros famosos como han hecho otros hoteles?
Muchos hoteles de nuestra competencia han apostado por la fórmula de fichar un chef famoso, no para el hotel, si no para ofrecerle un espacio a modo de reclamo dentro de su política de assets management y les ha dado buen resultado. En nuestro caso, la gastronomía hotel es propia y corre a cargo de Miguel de la Fuente, un chef joven con larga experiencia y que, además de nuestro restaurante El Jardín, ha sido uno de los principales dinamizadores del brunch. Queremos dejarle que saque todas las ideas a la luz y confiamos en su cocina, tradicional y de mercado, con producto muy fresco, pero muy elaborada.

La oferta incluye propuestas de gastronomías de diferentes países. © Lazarina Kanorova
La oferta incluye propuestas de gastronomías de diferentes países. © Lazarina Kanorova

No se dejan llevar por las tendencias gastronómicas
Intentamos seguir una línea muy constante en nuestra gastronomía, sin dientes de sierra, con unos niveles de calidad muy altos para mantener la homogeneidad de la oferta de la cadena en todos sus destinos. Nuestra estrategia se centra ahora en los banquetes, donde queremos trasladar la calidad y variedad del brunch. En primer lugar, porque es la partida más lucrativa del área y, en segundo, porque es la oportunidad de llegar a un mayor número de comensales para trasladar la calidad de nuestra oferta gastronómica y que se hable de ella. Tenemos la oportunidad de demostrar mucho a 200 personas en un solo servicio. Esos sí que son prescriptores reales y ponen en marcha el boca a oreja más efectivo.

¿Han encontrado los cocineros de vanguardia el entorno que hace sostenible su propuesta en los hoteles?
La gran diferencia entre un restaurante independiente y el de un hotel, es que en el nuestro se reducen las pérdidas provocadas por el producto perecedero. Hay que tener en cuenta de que aparte del restaurante, un hotel dispone de otros puntos de venta como el room service, el brunch, el bar, el buffet del desayuno, los banquetes, el comedor del personal… Además hay que contar con que el cliente cada día tiene mayor cultura gastronómica y sabe cuándo un producto es fresco o no lo es.

¿En qué ha cambiado el cliente que se sienta a la mesa respecto al año 2005?
Ha habido un antes y un después de la crisis. Se ha reducido mucho el consumo de vino; las tarjetas de empresa a fondo perdido prácticamente han desaparecido; los clientes miran el precio final del menú para saber cuánto han pagado por persona; el consumo de alcohol también se ha reducido y hemos dejado de ver las sobremesas de café, copa y puro, y con ellas su revenue. El público es mucho más directo, necesita más rapidez en el servicio… el tiempo de permanencia en un restaurante se ha reducido considerablemente.

El chef Miguel de la Fuente, responsable de la oferta gastronómica del hotel.
El chef Miguel de la Fuente, responsable de la oferta gastronómica del hotel.