Un empleado… ¿muchos problemas?

Alfonso es el encargado de un conocido restaurante en el casco antiguo de Madrid. En los catorce años que lleva trabajando en el establecimiento ha tratado con muchas clases de empleados y eso le permite clasificarlos en tres grupos: los que quieren trabajar y cobrar, los que sólo piensan en cobrar trabajando lo justo y los que molestan y malmeten a cualquiera de los dos anteriores.
Esta división no está lejos de la que realizan los expertos en RRHH, que señalan tres tipos de empleados: los comprometidos, los inconformes y los problemáticos. Son estos últimos los que ponen en apuros no sólo a su superior más inmediato, que por lo general es el encargado de buscar una solución, sino también a los compañeros, a los directivos, e incluso a las arcas de la empresa o a la imagen de marca de la compañía para la que trabajan.
Según los estudios realizados por la compañía Kelly Services, especialistas en soluciones de RRHH, los empleados conflictivos representan un 15% o menos del total del personal. Sin embargo, pueden tener un efecto muy negativo, entre el 55 y el 60% de los que no lo son. Desde el punto de vista de la productividad y el rendimiento existe una cifra abrumadora arrojada por Gallup, compañía de estudios de mercado, que tras una encuesta realizada durante cinco años respecto a las creencias y acciones de los empleados, estimó que las empresas que mantenían personal conflictivo disminuían su productividad y el rendimiento en alrededor de 300.000 millones de dólares anuales.

En todas partes
Las personas difíciles en el entorno laboral se encuentran en casi cualquier organización, independientemente de si la plantilla es de 300, 30 ó 3 empleados y además pueden ocupar cualquier nivel jerárquico dentro de la compañía, puesto que no queda exento nadie de la condición de ‘conflictivo’ por el cargo que ocupe.
Tal y como apunta Alexis Codina, profesor titular, fundador y ex director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, “los empleados conflictivos rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de quejarse, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás”.
Además, explica Codina “lo característico de estas personas es que su comportamiento conflictivo aparece frecuentemente y con más de una persona y esa forma de actuar tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás”. Incluso, otros expertos, apuntan que estos empleados difíciles muchas veces continúan con su manera de comportarse porque han sido premiados por ello en el pasado, como cuando a un bebé se le da un premio para que se calle o termine con una rabieta. Los empleados conflictivos utilizan este método de manera inconsciente para lograr sus objetivos. Sin embargo, casi todos los estudios sobre esta materia coinciden en que hay que aprender a tratar y a trabajar con este tipo de personal porque, bien entendidos, pueden ser trabajadores muy valiosos. Mediante una serie de recomendaciones o estrategias:
Por una parte, conocer el problema: no hay que guiarse por los rumores o chismes infundados sino más bien hay que asegurarse de tener testigos personales o recibir pruebas contundentes de cualquier mal comportamiento; una vez identificado el problema hay que tratar de entender su naturaleza. Esto supone encontrar el comportamiento específico que es inaceptable. Examinar a la persona conflictiva interactuando con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto ayuda a buscar una solución.
Tambien es preciso evaluar los hechos: una vez que es seguro que uno de los empleados tiene un comportamiento conflictivo es necesario analizar lo que eso supone. Por ejemplo, cuánto daño está causando a la productividad, o a un proyecto concreto, o al resto de los empleados y el desempeño de su trabajo… una vez examinado el comportamiento del empleado difícil hay que buscar las causas que lo generan. A grandes rasgos se pueden distinguir principalmente dos tipos de conflictos: los de tipo personal (baja motivación, problemas de personalidad, conflictos en el ámbito privado…) o los provocados por tareas o actividades (incompatibilidad entre la preparación del empleado y el puesto o la función encomendada, exceso de competencia entre compañeros…).
Por último, hay que generar un plan de acción para manejar la situación: no basta con saber que en la plantilla hay un empleado conflictivo porque eso no resolverá los problemas que genere sino que se debe buscar una solución creando una estrategia apropiada que mejore el comportamiento de este empleado y, probablemente el desempeño del resto del equipo.
Según reconocen la mayoría de los expertos, un plan de acción suele ser bastante eficaz para modificar el comportamiento del empleado conflictivo, pero no siempre es así. Por eso, algunos estudiosos de la materia, como Codina, señalan la posibilidad de adaptarse a la actitud problemática más que intentar remediarla: “la adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado”. Otros son más tajantes y consideran que en casos extremos es mejor optar por la solución más drástica: el despido. Los argumentos que utilizan los defensores de esta opción es que muchas veces por causa del mal ambiente que generan estos empleados se corre el riesgo de perder a los buenos trabajadores. Sea como fuere la mayoría de los expertos aconsejan aquello de que “todo el mundo tiene derecho a una segunda oportunidad”.

Posibles soluciones
Para buscar soluciones los expertos también tienen algunas recomendaciones. Una vez determinada las causas de la manera de actuar del empleado se debe discutir con él sobre el tema. Según recomienda Alexis Codina, profesor titular, fundador y ex director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, “haga un plan de enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad de individuo involucrado y a su relación con esta persona, o con los demás”.
La mayoría de los trabajos consultados coinciden esencialmente en la manera de proceder:
• Abordar el problema tan pronto como sea posible. En ocasiones una rápida actuación junto con una estrategia correcta puede eliminar potencialmente la situación conflictiva. Sin embargo, actuar de manera impulsiva o con respuestas poco apropiadas puede empeorar la situación. Además, abordar el problema cuanto antes deja fuera de dudas al resto del equipo que el bajo rendimiento es inaceptable en la compañía.
• Reunirse con la persona conflictiva. Los expertos recomiendan una conversación privada con el empleado problemático donde se puedan analizar ciertas situaciones que pueden resultar incómodas en presencia de otros. También es importante que se disponga de tiempo suficiente para hablar sobre el tema.
• Mantener una actitud positiva. Basarse en los hechos concretos no implica intimidar ni amenazar. La mejor manera de conseguir el objetivo es dirigir un patrón de comportamiento, no por medio de un ataque personal hacia el empleado, sino expresándole lo que se necesita y espera de él. No discuta sobre la personalidad del individuo sino sobre los sentimientos negativos que genera su comportamiento en el resto del equipo. Hay que escoger uno o dos ejemplos de su actitud para no agobiar al empleado y hacerle ver que esos comportamientos son los que tiene que remediar.
• Utilizar la capacidad de escuchar. Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. Hay que esperar pacientemente a que respondan a las preguntas y escucharlos con empatía, mostrar acuerdo y preguntar para asegurarse de que estamos entendiendo las ideas principales.
• Enunciar el cambio de comportamiento que buscamos. El encargado de reconducir el comportamiento de un empleado conflictivo debe ser claro acerca de lo que la empresa desea pero también debe tener la mente abierta a posibles cambios de meta o de solución si durante la entrevista lo considera más adecuado.
• Preguntar al empleado sugerencias para mejorar su rendimiento. Con frecuencia son las propias personas conflictivas las que mejores soluciones tienen para mejorar su comportamiento. Hay que expresar confianza en la habilidad del empleado para cambiar. Una vez que asimilen que realmente quieren sus sugerencias, el problema se resolverá parcialmente.
• Pan de acción conjunto. Se debe trabajar hacia una solución aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que los dos tomarán y el tiempo que emplearán en ellas. Es recomendable empezar con metas a corto plazo puesto que son más fáciles de alcanzar.
• Fijar una fecha de seguimiento en la que poder revisar el progreso en la implantación del plan.
• Examinar el plan. Es muy positivo reconocer cualquier progreso que el empleado haga y si no ha habido ningún cambio es recomendable volver a evaluar el plan de acción y modificarlo si es necesario.