Mantener un adecuado nivel de servicio en el área de Alimentación y Bebidas comporta mantener unas plantillas y una oferta que no siempre están bien dimensionadas, con lo que pueden convertirse en una fuente de pérdidas. También son muchos los casos en que el área de Alimentación y Bebidas es utilizada como apoyo promocional del alojamiento, comprometiendo la rentabilidad de la primera. Los responsables más destacados de AyB reclaman una gestión realmente independiente de su área para desarrollar toda la potencialidad que este negocio tiene.
El negocio de Alimentación y Bebidas viene a reportar, en general, algo más de un tercio de los ingresos totales de un hotel, procedente en su mayor parte por la actividad de eventos y banquetes. No es infrecuente que en la gestión del departamento de A&B surjan molestos roces con la propia dirección del hotel, más centrada en rentabilizar el negocio del alojamiento y de las salas, y que en muchas ocasiones considera los servicios de A&B más como arma para potenciar esos capítulos que como un negocio hasta cierto punto independiente.
De hecho, la dirección de Alimentación y Bebidas es un departamento relativamente nuevo en el organigrama hotelero y sus funciones no siempre son idénticas en todas las cadenas, ya que se trata de una figura que todavía no está completamente definida ni mucho menos homogeneizadas sus funciones.
Nueva área funcional
Aunque los procesos no son siempre idénticos, sí que de alguna manera todos siguen fases más o menos similares a la hora de encuadrar en el organigrama directivo el área de A&B. Carlos Aviño, director regional de la Zona Centro de la cadena Hesperia, describe las fases que ha seguido en su empresa el asentamiento de esta gerencia. En primer lugar, hubo una fase formativa del departamento; “antes no existía y el director tenía que crear estándares y un marco documental. Esto dio paso a una fase auditora, en la que se procedió a un aseguramiento y control del sistema. Fue en este momento cuando se implementó un sistema de análisis de peligros y control de riesgos, al tiempo que se crearon las figuras del chef corporativo y del cost controller”.
La tercera y última fase la calificó Aviño como “analítica e innovadora”, en ella se realizó un seguimiento del control de la gestión y se introdujeron aportaciones innovadoras para mantener la competitividad. Tras haber establecido la nueva área gerencial, el departamento de A&B tiene planteados actualmente, según Aviño, tres grandes retos.
El primero es la gestión de las personas, para lo que han sido diseñadas políticas de selección y promoción profesional. El segundo reto se refiere al producto, implementando las últimas tendencias en restauración y adquiriendo un conocimiento de las nuevas tecnologías que se emplean en el sector. El tercer reto se relaciona con el valor añadido, optimizando cada punto de venta en cada unidad de negocio.
La cadena Hesperia -dice Aviño- ha optado por un modelo de gestión presencial, en el sentido de que el departamento de A&B se dirige desde el propio hotel, con frecuentes visitas del director de A&B corporativo para asegurar la homogeneidad en toda la cadena.
No obstante, Hesperia ha diseñado tres líneas de restauración diferentes para adaptarlas a la diferente tipología de sus hoteles; se trata de Alpunto, que sugiere una cocina actual con una fuerte inspiración en el concepto saludable, restaurantes con una propuesta más identificada con la cocina de autor y productos de mercado y, por último, restaurantes gastronómicos, cuyo máximo exponente sería Sant Celoni, dirigido por el chef Santi Santamaría.
Aunque, en general, el departamento de A&B viene a reportar un 20% de los ingresos totales de Hesperia, Aviño matiza que ello depende mucho de cada hotel en particular, ya que los hay que recaudan el 40% de sus ingresos por este concepto e, incluso, en los que supone más de la mitad de la facturación.
Tamaño y estructura
Otro buen ejemplo de cómo abordan las compañías hoteleras esta definición de funciones es el de Hoteles Santos, que se enfrenta actualmente a una reordenación de sus áreas funcionales e, incluso, a la creación de departamentos nuevos. Alimentación y Bebidas es una de las áreas a las que este grupo hotelero le concede una importancia clave en la nueva configuración de la empresa. Aunque muy relacionada con el negocio del alojamiento, el objetivo sería separar en lo posible la gestión de ambas áreas, según explica Joaquín Hidalgo, responsable de Compras.
Hasta ahora, “cada hotel tenía una gestión propia en el área de Alimentación y Bebidas dependiente del director, hasta que se producen las aperturas de Valencia y Murcia, que es cuando se apuesta por la figura del chef ejecutivo del hotel. La tendencia que ahora seguimos es que el reciente departamento central de Alimentación y Bebidas cree una imagen corporativa uniforme y elabore una política común en lo relativo a costes y compras. Eso se hace, en los casos oportunos, homologando proveedores”.
Hidalgo explica que el 70% de la compra está centralizada y el objetivo de la compañía pasa porque ese ratio crezca todavía más. El procedimiento de centralización respeta, no obstante, las peculiaridades de la gestión de cada establecimiento; de esta manera, “desde la dirección central se negocia un acuerdo marco y luego cada hotel realiza sus propios pedidos en el tiempo y volumen precisos. Cada hotel dispone de un almacén propio, pero la tendencia es a que estos cada vez sean más pequeños, lo que supone una gestión muy exacta de las necesidades de suministro”, dice el responsable de Compras.
El negocio de A&B venía a representar, según Hidalgo, un 37,21% del negocio total del grupo; con las nuevas incorporaciones de establecimientos a la cadena, es posible que suponga el 40% de la facturación total. Se trata, por lo tanto, de una importante fuente de ingresos para la compañía.
“Aunque la tendencia es a separar ambas líneas de negocio [alojamiento y restauración], lo cierto es que actualmente ambos están muy relacionados entre sí y las ofertas de alojamiento incluyen a veces aspectos relacionados con la restauración. No obstante, como es lógico, están perfectamente valorados todos los gastos de cada departamento, con lo cual la rentabilidad de uno no significa detrimento alguno para la del otro”, explica.
Hasta que el grupo no ha alcanzado un tamaño considerable, Hoteles Santos no disponía dentro de su organigrama de la figura del director de Alimentación y Bebidas Corporativo, para cubrir la cual ha sido contratado recientemente José Sánchez, quien está confeccionando actualmente la estructura más adecuada para su gestión. Cada hotel hasta este momento funcionaba de una manera autónoma en el aprovisionamiento y la comercialización; pero ya se están dando los primeros pasos para una gestión más centralizada, como ha sido, por ejemplo, la confección de una carta corporativa de vinos para las referencias con mayor volumen de consumo, manteniendo “reflejos” de cada una de las ciudades donde están ubicados los hoteles.
Aunque esta cadena hotelera mantiene algunos restaurantes de referencia en sus respectivas ciudades, como son los casos de A Popa en Mallorca, del restaurante Soroya de Las Arenas o del Oro Negro en Murcia, Hidalgo afirma que no son partidarios de la contratación de chefs mediáticos; sino que, “a través del departamento de Alimentación y Bebidas Corporativo, intentamos conseguir una uniformidad corporativa en nuestra oferta de restauración. Mejor que recurrir a esos chefs mediáticos, preferimos tener gente involucrada en el proyecto, a la que le ofrecemos una proyección profesional”.
HUSA y la externalización
Los responsables de A&B lamentan que en demasiadas ocasiones los servicios de restauración son empleados como argumento promocional del establecimiento, lo que puede llegar a repercutir negativamente en la rentabilidad de su departamento. Por otra parte, garantizar un adecuado nivel de servicio de comida para los clientes supone mantener unas bien nutridas plantillas de personal que, en realidad, solo están justificadas en los momentos de mayor demanda.
De esta manera, la relación que se establece entre el alojamiento y la restauración hotelera puede ser bastante complicada. La solución más “radical” a este conflicto es la adoptada por la cadena Husa, que ha comenzado a subcontratar los servicios de restauración de algunos de sus hoteles con su propia filial Husa Restauración, de manera que la gestión se lleva de una manera absolutamente independiente.
Joan Gaspart Bueno, director general de Husa Restauración, explica que su empresa ya venía atendiendo este tipo de demanda en algunos hoteles ajenos al grupo, donde su compañía ha asumido todo lo relacionado con el servicio de restauración, plantilla incluida.
“La restauración –dice Gaspart- suele ser un estorbo poco rentable, cuando no directamente deficitario, para el director del hotel, pues excepto en los desayunos que sí son siempre muy rentables, para el resto de las comidas tiene que mantener un equipamiento y una plantilla que hace muy difícil la rentabilidad”.
Sin embargo, el director de Husa Restauración considera que si ese servicio pasa a manos de una empresa especializada en este tipo de restauración se puede ganar dinero, mientras el negocio no se mezcle para nada con la gestión de las salas o de las habitaciones. Nada de ofertas y promociones mixtas. Cada cosa a su precio.
“De los 150 hoteles con que cuenta nuestro grupo hotelero, hay unos ochenta que pueden ser gestionados de esta manera. Actualmente, en el capítulo de alimentación de esos hoteles se pierden unos cuatro o cinco millones de euros y ahora vamos a dejar de perderlos; incluso es posible que con esta mejora tan pequeñita ganemos uno, tres o cuatro millones de euros”, pronostica Gaspart. Un servicio externalizado permite, en su opinión, controlar los costes de este departamento y, sobre todo, fijar un nivel de servicio constante.
Los hoteles más lujosos del grupo Husa mantienen también una restauración de altísimo nivel, bajo la dirección del chef Román Fornés. “Se trata de un negocio deficitario, pero que claramente aporta prestigio a la marca. No somos partidarios de los chefs mediáticos, sino de buenos profesionales que estén encima del negocio”, dijo Gaspar.
Restauración y posicionamiento
En determinados establecimientos hoteleros, sobre todo los relacionados con el segmento de lujo, la oferta de un excelente servicio de restauración, aparte de una obligación, es toda una imagen de marca. Son cocinas dirigidas por prestigiosos chefs, pero que no responden exactamente al mismo modelo de los acuerdos que en ocasiones establecen las firmas hoteleras con los chefs más famosos para que estos instalen sus restaurantes en locales anejos al hotel.
Ejemplos de esos grandes restaurantes dentro del propio hotel son los casos de El Olivo, en La Residencia (Deiá, Palma de Mallorca), al frente de cuya cocina está Guillem Méndez, quien enfatiza “la importancia que tiene el tema del servicio en el éxito de un restaurante, porque creo que ahora se olvida un poco. A nosotros se nos premió en MadridFusión como el mejor servicio de restauración de un restaurante dentro de un hotel. En El Olivo no existe un servicio y una cocina por separado, sino que existe gente trabajando en la sala y en la cocina, están muy unidas”.
Méndez explica que hacen una reunión diaria, “en la que discutimos cosas del servicio y ellos me dan información de los clientes que esperamos. Es un servicio y una cocina muy personalizados, cuando un cliente viene dos o tres veces tiene una ficha sobre sus gustos, su vino preferido, etc… Cuando veo las reservas, cada una contiene un comentario de este tipo”.
Dentro de ese mismo grupo, se distingue por su exclusividad la propuesta del Hotel Mirasierra Suites, con Godello, dirigido por el chef madrileño Ernesto Hinojal, o el restaurante Goya del Hotel Ritz, al frente de cuya cocina está Jorge González. En cualquier caso, son muchos los hoteles que junto a la excelencia en el alojamiento mantienen una oferta restauradora del mismo nivel.
Creatividad en A&B
La restauración puede constituir en ocasiones una poderosa arma de posicionamiento del hotel. Resulta ilustrativa en este sentido la experiencia del Hotel Intercontinental de Madrid, donde el equipo de Alimentación y Bebidas, conducido por Francisco Garrido y Pedro Cañas en sus facetas de operaciones y marketing, respectivamente, ha sido un pilar básico en la recuperación del marchamo de gran lujo.
Garrido controla las operaciones de una plantilla formada por más de 130 profesionales, repartidos entre la cocina (alrededor de cuarenta), la platería y mayordomía (en torno a una docena de personas) y el personal de sala. “Nuestro logro más destacable, sin duda, es haber sabido dar una alta y estable calidad de servicio; y eso lo hacemos de un modo absolutamente personal. Nuestro cliente nunca se siente uno más, tiene nombres y apellidos y procuramos conocer sus gustos personales”, resume Garrido.
La coincidencia en este aspecto con Pedro Cañas es total. “Nuestro secreto –afirma este- ha sido personalizar el servicio. La clave es hacer un molde para cada cliente. Hay que conocerle, estudiarle y ahí reside un 90% del éxito. Tenemos que conseguir que se sienta como en su propia casa”.
El trabajo conjunto de los equipos de Cañas y Garrido ha logrado dinamizar la oferta restauradora del hotel hasta situarla entre las más variadas y sugerentes de Madrid. “En hostelería –manifiesta Garrido- dicen que está todo inventado, pero eso no es así. El tema es innovar, no aburrir al cliente. Tienes que sorprenderlo continuamente y superar cada día sus expectativas”.
Esta es la idea que ha dado a luz acciones con tan buena aceptación como los Desayunos del Intercontinental; los Lunes con encanto, en los que se ofrecen menús degustación a un precio de unos 60 euros, o las Cenas con burbujas de los sábados, en las que se proponen sorprendentes maridajes con cavas. Incluso La Hora del Té, más dirigida a un público vespertino femenino, redunda en la atracción de un tipo de cliente. Pero es el Bruñch dominical el evento que, sin duda, más atención ha captado. l
Juan Carlos Prado
Asesoría de chefs mediáticos
Algunas cadenas hoteleras han recurrido a las asesorías gastronómicas de famosos chefs para asociarlos a su oferta más selectiva de restauración. Son típicos los casos de la cadena NH con Ferrán Adriá y Paco Roncero, el acuerdo de Hesperia con Santi Santamaría o de Sol Meliá con Dani García. La implicación de los chefs en cada proyecto es muy variable, yendo desde la simple asesoría en el diseño de las cartas, hasta la creación y dirección de conceptos completos de restauración, pasando por la dirección de las cocinas de los restaurantes gastronómicos del hotel.
El objetivo confesado en estos últimos casos no es tanto la rentabilidad económica, como la creación de un aura de prestigio para la enseña hotelera. Aunque el beneficio en este sentido es evidente, no es raro que algunas cadenas hoteleras, renuncien a los servicios de los chefs mediáticos y prefieran contar con profesionales más implicados en la casa, que estén realmente encima del negocio. l
Dependiendo del tipo de hotel, las cuartas y quintas gamas pueden desempeñar un papel interesante en la gestión de la cocina. Es posible que en aquellos que mantienen una oferta más selectiva este tipo de alimentos tengan una menor presencia en las cocinas, pero sucede todo lo contrario en los grandes hoteles vacacionales que han de dar de comer a unas horas concretas a centenares de clientes. En estos últimos casos, los alimentos de cuarta y quinta gama aportan rapidez de preparación, necesitan menos metros cuadrados de cocina y, sobre todo, reclaman menos mano de obra; además, siempre permiten responder con celeridad a imprevistos o situaciones de sobre demanda en horas punta.
En los recientes Encuentros de Directores de Alimentación y Bebidas, celebrados dentro de Expo Food Service 2008, los responsables de las diferentes líneas hoteleras de Sol Meliá expusieron sus experiencias con este tipo de alimentos. Antonio Herrero, responsable de A&B de la gama hotelera Sol, muy identificada con los grandes establecimientos vacacionales, aseguró que son estos los hoteles del grupo más involucrados con la quinta gama, ya que cada año deben ofrecer una media de siete millones de servicios entre comidas y cenas.
Herrero manifestó que, gracias a este tipo de productos, los hoteles Sol han podido reducir sensiblemente el espacio dedicado a las cocinas, cediendo esos metros al comedor. “Si antes la cocina ocupaba un 45 ó 50% del espacio, ahora sólo significa el 35%, siendo muy importante el espacio dedicado a cámaras de frío”, dijo.
Entre las grandes aportaciones de la quinta gama, el responsable de A&B de la cadena Sol citó la menor carga de trabajo que supone, la multiplicación de la oferta, la posibilidad de superar la estacionalidad tanto de los alimentos como de las necesidades de personal y la facilidad de cálculo a la hora de establecer escandallos y otros costes asociados a la cocina.
Valentín Gómez, responsable de A&B de los urbanos hoteles Tryp, destacó como grandes aportaciones de la V Gama la racionalización de infraestructuras, tanto en metros cuadrados de cocina como en energía; la facilidad de cobertura de imprevistos; la posibilidad de contratar eventos de un día para otro y la solución que representan para atender la cobertura de grandes eventos.
Además, Gómez encareció el hecho de que la V Gama permite un exhaustivo control de costes e, incluso, del sistema sanitario; asimismo destacó sus amplias caducidades y la reducción de riesgos laborales en el área de cocina.
Por su parte, Pablo Cogolludo director de A&B de Meliá, coincidió con las apreciaciones anteriores, destacando que en su caso la ventaja más apreciada es la enorme flexibilidad que aporta la quinta gama ante demandas inesperadas, como puedan ser las asociadas a los vuelos cancelados, que obligan al hotel de acogida a ofrecer en muy poco tiempo un enorme número de servicios.l Carlos María Laguna
Los grandes hoteles urbanos encuentran en los eventos y banquetes una gran fuente de negocio; de hecho, suele constituir el principal capítulo de los ingresos de A&B; aunque es precisamente en este terreno donde se pueden dar las mayores fricciones entre la dirección del hotel, interesada en maximizar la ocupación de las salas aun a costa de la oferta, y los responsables de A&B, interesados en mantener íntegros sus propios márgenes.
Organizar un banquete exige una absoluta coordinación entre el departamento comercial y el equipo directamente relacionado con la operativa de cocina y sala. De otra manera, puede suceder que el primero venda lo que difícilmente puede acometer con éxito el segundo.
En el caso de los hoteles, la comercialización de este tipo de eventos está enmarcada siempre dentro de la estructura del departamento de Alimentación y Bebidas del hotel. “Si el responsable de comercializar este tipo de eventos no conoce exactamente el funcionamiento de este servicio o no tiene un contacto inmediato y directo con Alimentación y Bebidas, podríamos encontrarnos con el caso de que se venda un tipo de evento de difícil realización”, dice Fernando Pérez, director de Alimentación y Bebidas del hotel Miguel Ángel.
Los problemas de falta de adecuación entre la organización del evento realizada por el establecimiento y las expectativas del cliente suelen darse casi siempre cuando la contratación no ha sido efectuada directamente con el cliente final. “Hay veces –dice Pérez- que el contrato se cierra con alguna agencia proveedora del cliente final y, en ocasiones, nos podemos encontrar en que cuando ese cliente llega al hotel hay que reorganizar algunas cosas sobre la marcha. En cualquier caso, este tipo de incidencia no es un gran problema para un hotel grande, donde la disposición de personal y equipamiento es amplia”.
Aunque los menús suelen estar preestablecidos, la elección definitiva es objeto de una negociación en la que, si bien el precio es el elemento determinante, hay que tener en cuenta otros aspectos que siempre se derivan de un número nutrido de comensales, entre los que habrá niños, personas con alergias a ciertos alimentos, dietas especiales, etc.
“En general, en este tipo de celebraciones siempre se suele ir a lo tradicional”, afirma Jose Luis Rubio, responsable comercial de Banquetes de Meliá Princesa. “Los menús tradicionales son los que mejor aceptación encuentran entre la mayoría de los comensales, mientras que un menú más arriesgado puede no ser tan bien aceptado por todos”, dice Rubio.
Giovanni de Virgilio, director de Alimentación y Bebidas del Hotel Ritz, explica que “en la confección de un menú hay un buen número de departamentos implicados. A grandes rasgos, el jefe de cocina es quien elabora una primera propuesta de menú junto con las sugerencias de vinos del primer sumiller. Esta propuesta es estudiada por los directores de Banquetes, Restaurante, Alimentación y Bebidas y por el Jefe de Compras. Una vez aprobada, pasa al Cost Controller, que determina el coste y la envía de nuevo al Director de Alimentación y Bebidas, quien propone un precio de venta que deberá recibir la aprobación final del director Financiero y el director General del Hotel”.
“Por supuesto –continúa de Virgilio-, debemos tener en cuenta los gustos de nuestros clientes y sus preferencias, en particular en eventos como Bodas, pero también ajustarnos a un presupuesto racional”.
Dado el despliegue técnico y humano comprometido en un banquete, el margen comercial se busca habitualmente en la escala y no tanto en el menú unitario. Mauro Vaia, director de Alimentación y Bebidas del Meliá Princesa, explica que las compras para banquetes presentan mejores condiciones que las destinadas a mantener la oferta habitual de restauración: “Cuando hacemos los pedidos ya sabemos las cantidades exactas que vamos a utilizar y estamos seguros de que las mermas serán prácticamente inexistentes. Aparte de la rentabilidad, eso nos permite acceder a productos de la mayor calidad”. l CML
Doscielos, la apuesta más alta de Sol Meliá
La reciente adquisición por parte de Sol Meliá, junto a Caja Mediterráneo, Invernostra y Caja Duero, del singular rascacielos que albergará en Barcelona el Hotel Sky, propiedad hasta ahora de Hábitat Hoteles, no afectará al proyecto que esta última compañía había puesto en marcha con los gemelos Torres, propietarios de los restaurantes El Rodat (Jávea) y Eñe (Sao Paulo), para ubicar en la planta 24 del edificio el imponente restaurante Doscielos, de 500 metros cuadrados y que debe su nombre al hecho de que desde esa altura se pueden divisar el mar como la montaña.
El hotel se incorporará a la cartera de Sol Meliá en régimen de gestión y bajo la marca ME by Meliá. Dada la amplitud del edificio adquirido, el mantenimiento de Doscielos es compatible con el despliegue de los conceptos propios de restauración de la gama ME by Meliá. l RN
Hotel Adler, el servicio antes que el negocio
“Más que un negocio, nuestro objetivo es dar un servicio. Nuestro restaurante está concebido como complemento de las habitaciones, de modo que lo único que pretendemos es no perder dinero”, explica Alejandro Vázquez, director del Hotel Adler, situado en el corazón del madrileño barrio de Salamanca. A pesar de la orientación al cliente del hotel, especialmente intensa a la hora del desayuno y de la cena, la mayor parte de las once mesas (52 asientos) con que cuenta el local son ocupadas por clientes no alojados en el momento de la comida.
Al frente de su cocina está el chef madrileño Antonio Carmona, con una propuesta basada en “no perder la cocina tradicional, pero sin dar la espalda a los nuevos tiempos, que a veces imponen nuevas elaboraciones para los productos de siempre”. Carmona elige el producto y Vázquez paga religiosamente “cada mes a la presentación de la factura”, con la única condición de que realmente se haya comprado lo mejor.
“Compro con un criterio de mercado y de estación, aunque lo cierto es que hoy tenemos de todo durante todo el año. Las mayores fracturas de precio suelen darse casi siempre en el pescado, que tiene una cotización muy volátil. La carta se cambia tres veces al año”, dice Carmona. El director del hotel insiste en la poca importancia que tienen los márgenes y los escandallos en la política de compras. “El margen da igual –afirma-, incluso es posible que en ocasiones tengamos platos donde ni siquiera exista ese margen. Tampoco jugamos con el precio ni con el producto. No existe eso de precio según mercado que ya empieza a verse en algunos establecimientos”. l JCP
‘Uno by Dani García’, marca restauradora de Meliá
La cadena hotelera Sol Meliá ha creado un nuevo concepto de Lounge Restaurant denominado Uno By Dani García. El primer establecimiento fue abierto esta pasada primavera en el Meliá Madrid Princesa y la compañía planea abrir a medio plazo otros locales de esta marca en algunos hoteles de la enseña Meliá. El nuevo concepto está asesorado gastronómicamente por el chef Dani García y en el restaurante trabaja con una cocina mediterránea de autor siguiendo el estilo culinario del cocinero de Calima, ubicado en el Gran Meliá Don Pepe (Marbella).
El concepto Uno by Dani García consiste en un único espacio en el que se unen tres ambientes: bar, zona de snack y restaurante. El bar tiene un amplio horario ininterrumpido de 8:30 de la mañana a 2 de la madrugada y, aparte de la oferta tradicional de este tipo de espacio, destaca por una selección de 26 cócteles. La zona de snack, enfocada a los clientes que desean tomar algo ligero a cualquier hora del día, ha sido decorada de una forma original en la que destacan su cocina a la vista y un mostrador en el que cliente puede elegir los ingredientes de su propio plato de ensalada, pasta o tártaro. Aparte de esto, su oferta abarca alternativas como hamburguesas, sándwiches y una amplia variedad de tapas.
Finalmente, el restaurante a la carta mantiene una oferta compuesta por seis platos para compartir, cinco entrantes y ocho platos principales (una variedad de arroz, tres de pescado y cuatro de carne), diseñados por Dani García e interpretados en el Meliá Princesa por Jose Luis Gordo, jefe de cocina del hotel. El restaurante, cuya sala está dirigida por Esther Sánchez Ballesteros, trabajará en horario de comida y cena y el precio medio aproximado es de 37 euros sin vino. En la original decoración de este espacio destacan las mesas de espejo tras la mesa alta retroiluminada, así como una exclusiva cristalería italiana en tonos rojos.
Esta nueva línea de negocio pretende ir en consonancia con el cambio de imagen que actualmente está llevando a cabo la compañía hotelera hacia un tipo de establecimiento más moderno y de vanguardia. l JCP
NH Hoteles desarrolla un nuevo concepto
de room service
El servicio en la habitación no tiene por qué ser limitado ni caro. La cadena NH Hoteles ha ideado, con la asesoría del chef Enrique Martínez, una nueva manera de room service a la que ha denominado RoomApetit. Se trata de llevar al servicio de habitaciones el concepto “háztelo tú mismo”, según el cuál los clientes pueden elegir entre una amplia diversidad de alimentos y bebidas, incluso escogiendo los ingredientes de algunos platos, así como diferentes tamaños de plato. Se pretende de esta manera conseguir que el cliente configure su propia comida tal como haría en su casa.
Dependiendo del tipo de hotel, RoomApetit ofrece tres niveles distintos de servicio. Además, según el país y la región donde esté ubicado el establecimiento, se ha dejado libertad para añadir toques gastronómicos locales a la carta, sobre todo en los platos calientes, ensaladas, verduras y hortalizas. En este sentido, se apostará por los productos de temporada más representativos de cada región.
El nuevo servicio dispone de un menaje diseñado específicamente, que aporta una sensación de frescura jugando con piezas como bandejas de pizarra para presentar la oferta de paninis, sándwiches y bocadillos; divertidas “pipetas” de laboratorio para presentar las diferentes opciones de vinagretas para ensaladas; cucuruchos de papel para presentar productos como la clásicas patatas fritas o boles con tapa transparentes para el apartado de ensaladas o verduras y hortalizas. l RN
Grands Chefs Relais & Chateaux, restaurantes que son hoteles
Los establecimientos de esta exclusiva asociación representan el caso más extremo de implicación entre restauración y hotel; de hecho, en algunos de ellos, los que forman parte de Grands Chefs Relais & Chateaux, el negocio restaurador se antepone claramente al alojamiento.
Ocho restaurantes y hoteles españoles incluidos dentro de la asociación Relais & Chateaux forman parte del selecto grupo Grands Chefs: Atrio (Toño Pérez), Santceloni (Óscar Velasco), Akelare (Pedro Subijana), Can Fabes (Santi Santamaría), Martín Berasategui, Neichel (Jean Louis Neichel), Arzak (Juan Mari y Elena Arzak) y Carme Ruscalleda – Sant Pau (Carme Ruscalleda).
La asociación, de origen francés, inició 2008 con un total de 468 establecimientos (11.000 habitaciones) repartidos en 55 países, de los que 155 forman parte de Grands Chefs y suman más de 350 estrellas Michelín. Recientemente, Sevilla acogió la convención internacional de Grands Chefs Relais & Chateaux, que tristemente gozó de una gran difusión en los medios de comunicación de todo el mundo por las críticas de Santi Santamaría a la cocina de Ferrán Adriá. l
Hotel Real de Bohoyo, Gran Lujo en la Sierra de Béjar
Enmarcado en plena Sierra de Béjar (Salamanca) y muy próximo a la estación de esquí de La Covatiila, el Hotel Real de Bohoyo está considerado como el más lujoso de la comunidad castellano leonesa, combinando las comodidades más vanguardistas con el estilo arquitectónico de un castillo medieval. Su restaurante gastronómico, Alfonso XIII, está dirigido por el chef Raúl Losada, quien ofrece una cocina de autor que mezcla recetas tradicionales y productos de la tierra con toques muy personales. La sala del restaurante ocupa un inmenso salón capaz de acoger a 120 comensales, con lo que puede ser utilizada también para grandes celebraciones. Aparte del aspecto gastronómico, el restaurante cuida muy especialmente la calidad de los detalles, utilizando la vajilla de Bohemia y manteles de hilo de Egipto. l
