Vamos a orientarnos al cliente

Jordi Rigual es fundador de New Output, consultoría de marketing especializada en sector consumo y restauración. Es Profesor de Marketing en la Universidad de Barcelona y coautor del libro ‘Dominar el Marketing es fácil’. Antes de crear New Output fue directivo en Danone y Agrolimen.

jrigual@newoutput.eu
De todos es sabido que un cliente satisfecho se convertirá en un cliente fiel y si lo seguimos tratando bien pude incluso llegar a convertirse en un apóstol de nuestra enseña, en un comercial que nos traerá más clientes. No hay discusión posible. Un cliente satisfecho es la base del éxito de cualquier restaurador. Por el contrario, si no somos capaces de satisfacerle, ¿qué hará? La respuesta es fácil: nos retirará su confianza y pasará a consumir los productos y el servicio de nuestros competidores. Con lo que cuesta ganar clientes y cuota de mercado…
Insisto. La base del éxito de cualquier restaurante, sea pequeño o forme parte de una cadena multinacional, está en captar clientes y cuando los hemos conquistado hacer todo lo posible para retenerlos y que se conviertan en heavy users de nuestra enseña, crear un vínculo emocional con ellos, garantizar sus expectativas y nivel de satisfacción para, una vez fidelizados, animarles a probar nuevos productos.

Parece fácil , pero no lo es. ¿Por qué no lo es?
Porqué las empresas y sus gestores se deben al dictamen de los resultados. Las multinacionales deben presentar cada tres meses sus “quarter results”, los resultados trimestrales que determinarán aspectos como la cotización de sus acciones y ,en consecuencia, el mantenimiento o alteración de los planes anuales o trienales para adaptarlos a la coyuntura del mercado y cumplir los objetivos marcados y aprobados en los meses de otoño (normalmente entre septiembre y noviembre). A las compañías de ámbito estatal les ocurre lo mismo, a menudo sin cotizaciones bursátiles de por medio, pero si con “cotizaciones” mensuales de su equipo directivo. La obligación de cumplir con los resultados mensuales del Budget (igualmente aprobados durante el Q3, quarter 3 del año anterior). A los emprendedores o pequeños restauradores les ocurre lo mismo, aunque a menudo se trate de una autoevaluación de los resultados.

Ya hemos identificado porqué algo aparentemente tan sencillo como lograr enfocarse al cliente para asegurar la supervivencia de la empresa y la maximización de los resultados a largo plazo es en realidad mucho más complejo.

La ley del mercado ha impuesto la adopción de estrategias cortoplacistas pensadas para conseguir las cifras al precio que sea, pero ha llevado a muchas enseñas a dejar de lado (ya lo haremos cuando no pinten bastos….) el elemento básico sobre el que deberían apoyar sus decisiones: el cliente.

Resultado: pan para hoy , hambre para mañana.

No todo está perdido. ¿Podemos, es deseable compatibilizar una estrategia a corto para conseguir los resultados del Budget con una política a largo para asegurar la continuidad de la empresa? Podemos. De ello hablaremos en el próximo número. l