Que el core business de The Eat Out es la venta de alimentos es innegable. Tal y como explica Medina “ese es el foco y nada debe distraer a los equipos”, por lo que hay que diseñar una cadena de suministro sencilla y con unas operaciones “que no requieran que las personas que están en restaurantes desarrollen procesos complejos. El disponer de un coste integral de aprovisionamiento competitivo así como un sistema logístico sencillo y al mismo tiempo robusto son factores muy valorados por los franquiciados y que en ocasiones pueden llegar a incidir de forma directa en la decisión de una persona por una marca u otra”.
¿Cómo interactúa un departamento de Logística con otros de índole estratégica tales como el de Marketing o I+D+I?
Una diferencia competitiva importante en el sector de la restauración radica en la capacidad de innovar y posicionar en el mercado nuevos productos y para ello es imprescindible un sistema logístico, eficiente, eficaz, rápido y flexible. Los departamentos de Marketing y de I+D+I son altamente activos y necesitan de un área de logística tan ágil y flexible como sea posible. Las campañas e innovaciones deben lanzarse al mercado de forma rápida para incidir en el momento apropiado y anticiparse a una competencia mayor y más incisiva.
¿Quién debe asumir la gestión de la logística en un grupo de restauración? ¿Un equipo interno o externo?
No me atrevería a dar una fórmula magistral para resolver esta ecuación: todas las opciones son válidas, en función de los riesgos, costes, ventajas e inconvenientes que la compañía esté decidida a asumir. Lo básico es que antes de tomar la decisión se haga un profundo análisis de los procesos y estructura de la organización, sólo de esa forma podremos valorar objetivamente las opciones.
A la vista de lo dicho en Eat Out hemos decidido externalizar nuestra cadena de suministro en un operador logístico que gestiona desde su aprovisionamiento de proveedores hasta la entrega capilar a nuestros restaurantes, así como los pagos a proveedores o el cobro de restaurantes tanto propios como franquiciados. Es quien gestiona su stock y recibe pedidos de nuestros establecimientos, y también se hace cargo de la mayor parte de las entregas de materia prima, quedando para ser entregados de forma directa a restaurantes los productos frescos, bebidas y pan.
Este modelo nos permite hacer que costes fijos relacionados con gestión logística se conviertan en variables, una mayor flexibilidad operativa y principalmente que la operación logística sea desempeñada por alguien para quien es foco de negocio. Por contra, como siempre, tiene desventajas relacionadas con la relación con el partner, sus problemas son también los nuestros y conforme pasa el tiempo pensar en internalizar los procesos logísticos es cada vez más difícil, nos acostumbramos a que lo haga alguien por nosotros. En cualquier caso desde Eat Out apostamos por el outsourcing que nos facilita el foco en nuestro negocio y nos permite estar orgullosos hacer de felices a nuestros clientes con nuestros productos en nuestros restaurantes.
En línea con lo anterior ¿qué riesgos asume y que ventajas le reporta externalizar la logística a un grupo de restauración?
Más que de riesgos hablaría de puntos críticos. Al externalizar hay que cerrar una serie de temas de forma muy clara. El proceso de análisis previo es básico, dedicar tiempo a pensar nos evitará tener que correr después. En estos procesos es básico planificar previamente. La definición de requerimientos, el proceso de selección, la redacción del contrato, son también primordiales ya que vamos a cerrar un acuerdo con algo más que un simple proveedor de servicios, va a ser durante tiempo nuestro partner y hay que dejar todo bien claro.
Una vez hemos decidido con quién y cómo vamos a externalizar, hay que traspasarle la información de forma clara y detallada, debe conocer nuestros restaurantes y nuestros productos todo lo bien que sea posible, va a tener que dimensionar rutas y almacenes y sin esos datos no es posible. Una vez hemos arrancado hay que medir la operación con unos indicadores de gestión compartidos, consensuados y fiables y en base a ellos corregir los errores.
Y, por último, hemos de pensar en un plan alternativo puesto que eso que hemos creado puede fallar y nuestro negocio debe seguir, por lo que debemos tener creado un plan de continuidad de negocio que cubra la posibilidad de que nuestro operador logístico deje de darnos servicios. Finalmente una reflexión, estamos externalizando operaciones pero la Estrategia es nuestra, la Estrategia no la cedemos a nadie forma parte de nuestro core business.
