Director general de Estructura Corporativa de Dunkin’ Brands

Paul Leech aprovechó su visita para hablar de varios aspectos: del mercado español, de planes estratégicos, de innovación… de momento, Dunkin’ Brands se centrará en España en su marca Dunkin’ Donuts que, según el directivo, todavía tiene mucho potencial de creciemiento en un país que, junto con Alemania y Reino Unido, es uno de los mercados europeos que constituyen la apuesta de la compañía asentada en Boston.
¿Es esta la primera vez que visita España?
No, he estado dos o tres veces antes en Madrid, y en Palma de Mallorca de vacaciones.
¿Cuáles son las principales diferencias que existen entre el mercado español y el mercado americano para Dunkin’ Donuts?
La primera diferencia es que en EEUU, el café y sólo el café compone el 70% del negocio. Aquí es distinto, dentro del mercado español adquieren más importancia los donuts y la bollería. La segunda diferencia es que hay menos productos en el mercado español que en el americano; en EEUU tienes una gama mucho más amplia que en el mercado español, mucha más oferta. La idea es acortar las distancias entre los dos a finales de este año.

Entonces existen planes para introducir esos productos…

Se van a introducir. Se van a lanzar muchos nuevos productos a finales de año, porque la idea es tener los mismos o casi los mismos en EEUU y en los otros mercados internacionales, con algunas diferencias locales. Por ejemplo, el café con leche en España. Para eso tenemos socios locales que conocen el mercado y que nos pueden ayudar a introducir este tipo de productos, aparte de las innovaciones locales que complementan a la gama oficial. Por ejemplo, en algunos países como Corea o Japón hemos tenido más éxito con la gama local que con la oficial.
¿Cómo se gestiona esa innovación local? ¿Qué contactos se mantienen desde los equipos de cada país con la central?
Tenemos dos maneras de hacerlo: hay un equipo local, que mantiene la relación con el franquiciado ante cualquier pregunta, ante cualquier interrogante sobre el producto que pueda tener. Si esos delegados locales ven que esos interrogantes tienen razón de ser, que hay una necesidad de mercado, se remite a la central de Boston y el equipo de I+D comienza a trabajar sobre esa necesidad que se ha creado. Pero otra forma es la que se da en emplazamientos como Corea o Japón, donde el franquiciado tiene un gran tamaño: puede tener quinientas tiendas, ochocientas tiendas… y, en consecuencia, tiene un equipo también propio de investigación y desarrollo, que crea el producto y luego nos lo hacen llegar para que nosotros evaluemos si encaja en el perfil de Dunkin’ Donuts, con los valores de la marca. Si es así, se acepta.

En España ¿Hay planes concretos de nuevas aperturas de Dunkin’ Donuts este año?
Actualmente tenemos veintisiete locales en España. En Mallorca tenemos seis establecimientos y queremos abrir cuatro más a lo largo de 2007, hacemos una inauguración este mes de junio en Madrid, otra en Barcelona, y hay muchos planes que todavía no queremos desvelar. Pero sí hay una estrategia muy agresiva para el mercado español, que va a multiplicar y producir números muy interesantes. Pero, por el momento, no podemos dar cifras exactas.

Pero hace unos años, muchos de los establecimientos de Dunkin’ Donuts en Madrid cerraron sus puertas. Ahora vuelve a hablarse de aperturas ¿En qué han cambiado las condiciones del mercado, para que se considere de nuevo propicio abrir?
Creo que dos cosas han cambiado; bueno, en realidad, han sido varias. Ahora tenemos una plataforma de bebidas que ofrecer, cuando antes la oferta estaba compuesta sólo por bollería. En segundo lugar, antes se competía con nuestro socio, Panrico –que posee el 50% de la marca en España-, porque ellos tenían el nombre de Donut registrado y éramos como una especie de competencia interna. Ahora, como ese concepto se ha universalizado, la relación es diferente. Por último, ahora, debido nuestra experiencia anterior, buscamos operadores más profesionales; operadores que tengan otras franquicias, otro tamaño, más infraestructura para contratar y retener gente. Hemos cambiado el modo de franquiciar y buscamos gente con experiencia, que pueda abrir tiendas en un plazo de tiempo relativamente corto. En definitiva, operadores con más experiencia.
¿Cómo influye que en España haya una mayor cultura sobre este tipo de establecimientos? Actualmente existen muchas potenciales competidoras para Dunkin’: Starbucks, Café&Te, Jamaica… ¿Cómo se va a competir con ellas?
A raíz de nuestra experiencia en EEUU, sabemos que el consumidor de Dunkin’ Donuts tiene un perfil especial, que es un público especial comparado con el de Starbucks. Nosotros no vemos a Starbucks como competencia. Porque a sus establecimientos acude otro tipo de consumidor. El mercado del café es un mercado que está creciendo una media de aproximadamente el 15% al año, o sea, que hay campo para todos y nosotros tenemos un consumidor diferente al de Starbucks. El usuario de Dunkin’ es una persona, por decirlo de algún modo, más práctica, que utiliza Dunkin’ todos los días y no tiene tiempo para demoras; que quiere entender el menú rápidamente. Una persona que aprecia el sofá y todo lo que es Starbucks, pero no es lo suyo. No va todos los días a Starbucks y, sin embargo, Dunkin’ es un ritual, lo usa a diario, es algo más práctico: es otro perfil. Por eso Starbucks no es competencia nuestra. Dunkin’ Donuts tiene un posicionamiento, ofrece esa comida rápida de calidad. Es un concepto único que tiene bollería y tiene café. No compite con nadie.
¿Existen planes por parte de Dunkin’ Brands para implantar Baskin-Robbins en España?
Definitivamente, Baskin-Robbins debería estar en España, y vamos a estar aquí, porque creemos mucho en el potencial de la marca. También ha cambiado mucho a lo largo de los años, pero todavía no hay una fecha concreta. El foco de negocio en España, de momento, está en Dunkin’ Donuts; no existen planes concretos para desarrollar Baskins.

Una última pregunta, hemos hablado de innovación, hablamos de ello en Expo Foodservice ¿Qué importancia se le da a la innovación en Dunkin’ Brands? ¿Cada cuanto se lanzan al mercado nuevos productos?
Para ver el nivel de importancia que le damos a la innovación, sólo hay que mirar el organigrama: está el Consejero Delegado y luego hay seis directores generales, que le reportan directamente. Uno de estos directores es el de Innovación. Creo que eso refleja cuánta importancia le damos. Luego tenemos un equipo de cocina en Boston, un grupo muy grande de chefs, capitaneado por el jefe del equipo vencedor de las olimpiadas de pastelería que se celebraron en Europa el año pasado. El capitan jefe de este equipo de pastelería, trabaja en Dunkin’, para que os hagáis una idea del tipo de chefs que están metidos en nuestros procesos de innovación.

En cuanto al otro aspecto, en los últimos meses hemos desarrollado unos 150 productos, de los cuales, siete saldrán al mercado próximamente. ¿Cómo desarrollamos estos productos? Escuchando al consumidor. Hay muchas empresas que desarrollan primero el producto, y luego investigan sobre si gusta. En nuestro caso es diferente: escuchamos al consumidor primero, y desarrollamos novedades en base a los que ellos nos digan.

Nuestros procesos de innovación actuales se retrasan por lo menos unos diez meses. Pero esos retrasos no son a causa de nuestro equipo, sino porque tenemos casi 5.500 tiendas sólo en EEUU y preparar la logística, la distribución por los centros es lo que produce esos retrasos, pero también queremos reducir esos periodos de tiempo. l
Ana I. García