Eat Out Vuela alto

Así nacieron los primeros conceptos de restauración en casa de un fabricante marquista por excelencia (previamente había habido una experiencia con KFC). Se trataba de un proyecto de restauración moderna con tres cabezas: pizza a domicilio (Pizza World, que terminaría en manos de Telepizza), bocadillería (Pans&Company) y Pastafiore (pasta de tenedor en counter-service).
De este modo, en 1991 veía la luz el primer Pans & Company en la Plaza Urquinaona de Barcelona. Hoy hay ya más de 250 locales de una enseña bandera, que forma parte de un portfolio de marcas que operan dentro de la sociedad paraguas The Eat Out Group (Eat Out), en la que se dan cita otras catorce enseñas caminando sin freno hacia los 700 locales ya que ahora suman 670.
Atrás queda la vertiginosa apertura de restaurantes gracias al boom de los centros comerciales y de la franquicia como motor de expansión; de los primeros casos de internacionalización con no pocos sudores; de la diversificación, creando nuevas marcas y conceptos; del crecimiento externo mediante fusiones y adquisiciones (M&A) y de una clara voluntad de ir persiguiendo al cliente allí donde fuera, como sucede en estos últimos meses con la política de concesiones, en centros para viajeros, especialmente en la T1 del Prat.

Estrategias de crecimiento
Nos encontramos pues con una cadena de restaurantes multimarca, multiconcepto, multinacional y multi espacios, donde se declaran convencidos de que las alianzas con key-partners suman más que restan y donde las enseñas reúnen puntos cardinales comunes, tales como variedad, frescura, calidad y salud.
De tal forma que, en la actualidad, podríamos clasificar las marcas de Eat Out bajo la siguiente división: por una parte el servicio rápido o quick service restaurants, donde se encontrarían algunas marcas de fast food al uso (Pans&Company, Bocatta, Loja das Sopas y Abassid Donner Kebap y Burger King) o algunas de fast casual (FrescCo, Fresh&Ready, Dehesa de Santa María, Terracotta, Pastafiore, Krunch, Il Caffé di Fiore, o Salta); por otra, restaurantes de servicio completo o full service restaurants, donde se hallaría enclavada Ribs.
Pero todas las marcas actúan como dinamizadoras de un crecimiento orgánico y otro inorgánico. En el segundo caso, la política de M&A le permite a Eat Out incorporar conceptos y marcas que aportan valor y nuevas áreas de negocio que le permiten capitalizar activos, tangibles e intangibles. Acudir a concursos y obtener concesiones, le ha llevado a que este negocio alcance ya el 20% de todas las ventas y a la creación de la división Eat Out Concesiones.
En cuanto al crecimiento orgánico, la expansión de su cartera en el mercado interno y externo, se ha basado en la aplicación de tecnología diferencial y de rentabilizar la capacidad de crecimiento, las sinergias en compras y la experiencia comercial, a fin y efecto de impulsar sus diferentes modelos de actividad. Toda una plataforma de gestión interna, que optimiza los procesos y en la que se basa el plan estratégico de expansión de la compañía.
Internacionalización
Por otra parte, la internacionalización, iniciada en 1993 de forma tímida, es en la actualidad uno de los objetivos prioritarios de la empresa. Prueba de ello es que la presencia de las enseñas del grupo en ocho países califican a Eat Out como la cadena de restauración -en España- con más progresión y solidez en esta materia, más allá de experiencias que han tenido que echar freno y marcha atrás o que se han desustancializado por carecer de fundamentos sólidos.
Y es que el Grupo tiene claro que, aunque entre en un país directamente (creando una filial), por medio de la franquicia, o de un key-partner, hay cuestiones, principios elementales, que no deben descuidarse. Por ejemplo, hay que buscar un socio que ponga el know-who junto al know-how del Grupo; o que no sirven calcos de conceptos, ya que desconocer los hábitos de los clientes puede abortar un proyecto y precipitar cuantiosas pérdidas. Por eso, en Oriente Medio los lay-outs han respetado zonas para singles, diferentes de las de las familias o, en la India, el mensaje de FrescCo es una desconocida o deseada mediterraneidad del concepto.

Concesiones
La nueva y apasionante etapa de Eat Out se llama restauración para viajeros, mediante concesiones conseguidas a través de complejas licitaciones. La T1 del Prat ha supuesto la mejor manifestación de su decidida apuesta porque los ingresos por prestación de servicios de alimentación posean en este segmento de actividad la importancia que ya empiezan a atesorar: más del 20% de la facturación del Grupo.
En la T1 -y en nuevas concesiones en otros centros para viajeros- Eat Out ha demostrado que sus estrategias de desarrollo no quedaban en sencillas declaraciones programáticas, sino que ha arriesgado y ha pactado lo no dicho. Su gestión del portfolio de marcas propias y las que mediante co-branding o branding, la ponen a la altura de grupos consagrados dentro del mercado de la restauración para viajeros, tales como Autogrill y sus filiales (HMS) o SSP, por no hablar en España del Grupo Areas.
En la actualidad, con la T1 del Prat en Barcelona a punto de culminar su plan de progresiva apertura de locales de servicios de restauración y plena actividad, Eat Out maneja hasta 35 enseñas y conceptos, combinando las propias con las ajenas, procedentes de segmentos tan lejanos al core de su actividad como pueden ser los conceptos de AN Grup (Qu-Qu o Mussol), de Grupo Rodilla (Jamaica), o de Lavazza (Il Caffé di Roma), por no citar a Gaig con estrella Michelin o al traitteur Semon (aquí Semon Air).
El grupo ya gestiona más de cincuenta puntos de restauración en Eat Out Concesiones, siendo la última enseña en incorporar, para el aeropuerto de Fuerteventura, la añorada Pokin’s, cuya paternidad hay que otorgársela a la familia Ruiz de Alda (1979) y que pasó al grupo a raíz de la adquisición de Bocatta en 2001.

Sin Límites
¿Cuál es el futuro de The Eat Out Group? Parece que no hay límite para su crecimiento, una vez que ya ha cubierto con éxito su despliegue en el mercado de restauración para viajeros. En Europa, el famoso ranking de los TOP 111 de Gretel Weiis le otorga el puesto 62, aunque escala al número 10 si de tasas de crecimiento habláramos (un 13,2% con relación a las ventas del año anterior). Ahora toca consolidar posiciones y, si cabe, continuar dando respuesta a sus clientes para que ninguno de ellos -cerca de 85 millones al año- se quede sin su concepto favorito. Como ejemplo, nos vale la reciente creación de Smart Burger para franquiciar Burger King en un centro comercial de Cornellá (Barcelona). O para aterrizar al completo (seis enseñas y siete restaurantes) en otra gran superficie, como es el caso del centro Comercial Illa Carlemany, en Andorra, en alianza con APATS (filial del grupo Hotansa).
Todo ello sin apenas haber previsto su despliegue en el mercado de las colectividades, bien en alianza con las empresas de restauración social, bien directamente acudiendo a la licitación de concesiones. Pues no olvidemos que, gracias al esfuerzo de las primeras, hoy la convergencia entre los conceptos de restauración comercial y social son ya un hecho. No en vano, es un mercado de más de 4.000 millones de euros, donde además de pacientes, menores y mayores, hay un mercado de adultos, donde la oferta de los conceptos y servicios de Eat Out sería muy bien recibida.
No debemos olvidar al equipo humano de la firma. En torno a 6.000 profesionales, capaces de poner en marcha proyectos tan ambiciosos como el de la T1 (medio millar de ellos trabajan ya allí) sin menoscabo de participar en proyectos de responsabilidad social corporativa en lugares tan remotos como Mauritania o Ecuador, teniendo en cuanta que en la hostelería, las horas tienen más de sesenta minutos.

Presencia de EAT OUT en el Mercado Internacional

PORTUGAL

  • Joint venture entre Ibersol y Eat Out (Pans & Company y Bocatta).
  • Primer restaurante abierto en 1997.
  • Pans & Company (51u.).

Bocatta (2 u).

  • Oficina regional, gestión de restaurantes propios y franquiciados. (100% EO).
  • Loja das Sopas (37u.)
  • Fresc Co(3 u).
  • Dehesa Santa María (1 U).

ITALIA

  • Oficina regional, gestión de restaurantes propios y franquiciados. (100% EO).
  • Primer restaurante abierto en 2000.
  • Pans & Company (26u)

ORIENTE MEDIO

  • Acuerdo de Master Franquicia con Al-Hokair Group.
  • Países: Arabia Saudí,

Emiratos Árabes Unidos,
Egipto, Jordania y Siria.

  • Primer restaurante abierto en Diciembre 2006.
  • Pans & Company: Aperturas Estimadas: 90 en diez años).

Arabia Saudí

  • 12 u 1 en construcción.
  • Emiratos Árabes Unidos
  • 2 u. Otros 2 en Construcción.

AMERICA CENTRAL

  • Joint Venture entre

Pollo Campero and Eat Out.

  • Países: Guatemala, Honduras,

El Salvador, Costa Rica, Nicaragua

  • Estimación primera apertura Junio 2009.
  • Pans & Company

(Aperturas Estimadas: 55 en 10 años).

ASIA

Joint venture entre Food Union y Eat Out. (Lite Eat Out Foods Pvt)
País: India.
Primera Apertura Julio 2008 (Ambience Mall, New Delhi).
En construcción en T1 Delhi Airport (Provisional abierto)
Fresc Co (Aperturas Estimadas: 50 en 10 años).

ANDORRA

Acuerdo con APATS para franquiciar siete restaurantes en el centro comercial Illa Carlemany
Con las enseñas

  • Il Caffé di Fiore (2)
  • Krunch
  • Pans & Company
  • Dehesa de Santa María
  • Pollo Campero
  • Abassid Donner Kebap