La Alpargatería ha dejado atrás un intento de venta fallido para centrarse en la expansión que, a todas luces, emprenderán solos, hasta convertirse en una empresa nacional.
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| Honorio Fernández |
En 1992 abría las puertas en la madrileña calle de Fernando VI un nuevo concepto inspirado en la restauración italiana: La Alpargatería. La chispa la encendían Federico Fritzsch y Marcos Olazábal; unos años más tarde, en 1999, se les unía Honorio Fernández para conformar un triunvirato que, en la actualidad, posee alrededor de un 70% del accionariado. Ese primer local de Fernando VI es el único que, a día de hoy, no permanece abierto aunque, también a día de hoy, la enseña tiene en su haber catorce restaurantes. El más reciente, abierto en pleno centro de Madrid, en la calle Fuencarral, un retorno a la zona en la que se ubicó el primer emplazamiento.
“Ese local se trasladó, más que cerrar, explica Fritzsch. Aunque más tarde volvimos al barrio con la apertura del restaurante de la calle Fuencarral; un local que todavía está arrancando y que cada vez va mejor”.
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| Marcos Olazábal |
Cambio de estrategia
Hasta el momento, la estrategia de negocio de La Alpargatería estaba definida por algunas constantes: locales situados en Madrid, propios y, generalmente situados dentro de la zona norte de la capital y, aunque el porcentaje entre restaurantes a pie de calle y los enclavados en centros comerciales, de momento, se encuentra igualado, con una mayor preferencia por estas últimas ubicaciones. Unos pilares que están a punto de cambiar, puesto que la cadena nació con vocación nacional y sus propietarios ya han empezado a establecer las bases para dar el salto.
“Nunca hemos dejado de mirar fuera de Madrid, afirma Marcos Olazábal. Estuvimos, en su día, viendo locales en Andalucía y a punto de firmar, pero luego a la hora dedar forma al contrato de alquiler no llegamos a un acuerdo”.
O dicho de otra manera, como añade Federico Fritzsch, en aquellas ocasiones se valoró el hecho de que –en opinión de los tres socios- Madrid es la ciudad más idónea para el sector de la hostelería y todavía ofrecía a la cadena importantes oportunidades de crecimiento, con lo que al final la ‘salida de la capital’ no llegó a darse.
“Pero, dice Honorio Fernández, no cabe duda de que nuestro planteamiento actual y las líneas de trabajo que estamos siguiendo están orientadas hacia un crecimiento nacional. Pretendemos llevar a cabo un crecimiento nacional y estamos buscando y dando los pasos necesarios para hacerlo. Nuestra idea no es quedarnos en Madrid, aunque podemos crecer mucho más aquí: hay cantidad de sitios por toda la zona sur, a los que todavía no hemos llegado”.
Y este crecimiento dentro de Madrid vendrá dado por la inauguración de locales dentro de los centros comerciales ya que éstos parecen garantizar el buen funcionamiento de los restaurantes de La Alpargatería.
“En centros comerciales no tienes ningún problema; todo lo contrario. Tenemos muchos locales de calle que van muy bien, pero a estos locales les cuesta mucho más arrancar: la gente del barrio tiene que ir acostumbrándose a él. Mientras que un centro comercial te lanza: se llena y todo el mundo quiere descubrir sitios nuevos. El usuario mira con mucho interés dónde comer, explica Olazábal. También son más cómodas las aperturas en centros porque los hábitos de vida actuales giran en torno a ellos”.
Aunque, completan sus compañeros “nos tiene un poco preocupados el tema de los cines, porque hasta ahora han sido el motor que ha tirado de la apertura de nuevos locales. Nosotros no íbamos a un centro comercial si no había un cine. Pero ahora hay saturación con respecto a esto. Actualmente la razón para abrir locales en centros comerciales es que éstos se diseñen como centros de ocio”.
El futuro: la franquicia
La filosofía de estos empresarios sostiene que los momentos de crisis están para demostrar más valentía que la competencia. Y ante las voces que hablan de recesión o ralentización económica, llega la hora de hacer frente a las limitaciones de caja o el endurecimiento de las condiciones por parte de las entidades bancarias utilizando nuevas armas: ha llegado la hora de dar el salto a al sistema de franquicia, casi a punto, ya que, como indica Fernández “estamos preparando y trabajando en el tema jurídico, pero lo tenemos más o menos claro, creemos que debemos ir por ahí para tener un crecimiento más rápido, e invertir nuestros recursos y nuestros esfuerzos en el obrador”.
“Nuestro planetamiento es el de presentar, si todo va bien, en la próxima junta general de acionistas un plan de crecimiento y expansión vía franquicia, expone González. Estamos desarrollando ese producto para presentarlo a nuestros accionistas y mediante esa vía llevar a cabo un crecimiento nacional agresivo. De hecho, ya tenemos un local prefirmado y todavía no sabemos si será el último propio o el primero franquiciado”.
Inicialmente, la compañía dará prioridad a los franquiciados que apuesten por el negocio como vía de autoempleo; uno a uno, en lugar de un multifranquiciado. No es una idea que se descarte, aunque antes de hacerla realidad, éste ha de haber demostrado su capacidad al frente de un solo local, para después hacerse cargo de otros. Ciertos productos, como la pasta o la repostería, son innegociables, y serán suministrados por la matriz, que también aboga por hacerse cargo de otras materias primas, aunque todo habrá de irse viendo cuando el proyecto tome forma definitiva.
“Tenemos que ver que proveedores no podemos dejar a la libre elección del franquiciado y cuáles sí. Por ejemplo, el tener un grifo de cerveza u otro, significa que el estándar de calidad lo está marcando el propio fabricante. A nosotros, a priori, en Madrid, creemos que la cerveza que mayor aceptación tiene es Mahou, dice Federico Fritzsch, y creemos que los acuerdos a los que vamos a llegar como grupo van a ser mejores que a los que se puedan llegar de forma individual. Pero, a lo mejor si abrimos en Barcelona eso pierde sentido y hay que firmar con otro proveedor allí. Esas cosas hay que ir viéndolas según vayan surgiendo”.
Una venta fallida
Paradójicamente, el cambio en la estrategia de negocio, orientándola hacia la expansión nacional, llega tras haber vivido un proceso de venta que, finalmente no llegó a cuajar y en el que estuvieron involucrados importantes grupos nacionales. Posiblemente, por suerte no llegó a término, porque del mismo pudieron extraerse valiosas lecciones.
“Yo creo que nos ha venido muy bien que el proceso se haya cortado. La única pena es que hemos perdido algo de tiempo y dinero por el camino, que nos ha obligado a nosotros mismos a trabajar y exigirnos una disciplina que antes quizá no teníamos. El proceso nos ha llevado a madurar, sobre todo la parte financiera y administrativa y a crear una plataforma financiera para dar el salto”, sostiene Honorio Fernández.
Así pues, las posibilidades de crecimiento son abundantes. Ha de marcarlas el día a día, pero desde la empresa se sostiene que existe una base suficientemente sólida como para que dicho crecimiento también lo sea. Se han acometido cambios relevantes y, lo que suceda a partir de estos momentos, habrá que esperar a verlo.l
P. Varela/ A.I. García
A vueltas con el ticket medio
En estos momentos, el ticket medio de La Alpargatería se encuentra en, aproximadamente, 21,50 euros. Aún así, no todos los restaurantes funcionan del mismo modo y, en algunos casos, se producen situaciones contradictorias. Alginos locales situados en zonas con usuarios con mayor poder adquisitivo, facturan menos que otros que, en principio, están ubicados en barrios que poseen un nivel adquisitivo menor.
“Una cosa que nos llama la atención y que nunca hemos entendido muy bien es que, a excepción de Hermosilla, que sí que sigue los cánones exactos de cubierto medio alto, por la zona en la que está, Parque Sur, por ejemplo, que es una zona de poder adquisitivo más bajo, tiene un cubierto medio más alto. Ahí somos el restaurante al que la gente se dirige cuando quiere quedar bien con un cliente, o un marido lleva a su mujer a celebrar algo. En otras zonas somos un restuarante más y eso hace que el cubierto medio sea inferior”, mantienen los socios. l P.V/ A.I.G.
Cuidando los Recursos Humanos
Actualmente La Alpargatería cuenta con un staff de aproximadamente trescientos cincuenta empleados; unos recursos a los que, desde la empresa siempre se ha cuidado tanto desde el aspecto meramente formativo hasta el profesional.
“Para empezar, dice Marcos Olazábal, como en los últimos años casi toda la mano de obra se derivaba hacia la construcción trabajábamos con gente que llegaba sin saber nada. La experiencia que tenemos es que prácticamente todo el mundo que entra a trabajar en este sector, no tiene ninguna experiencia. ¿Qué hacemos? Tenemos un departamento de formación. Una persona que pasa un tiempo con los nuevos trabajadores, formándolos. Después realizamos cursos a lo largo del año, y tenemos una serie de manuales; el ‘manual del camarero’, que está compuesto de fichas en las que se trata absolutamente todo, de forma muy gráfica”.
¨Tenemos poca rotación, añade Olazábal, porque hemos apostado mucho desde el principio en que se cumplieran las cuarenta horas semanales de trabajo, dos días libres,… hemos apostado mucho por el tema de apoyar a la gente extranjera para que puedan tomarse cincuenta días de vacaciones, cada cierto tiempo… porque nos cuesta muchísimo conseguir y formar a la gente. Y como nos cuesta tanto queremos que se queden”. l P.V/ A.I.G.
Obrador y logística
La Alpargatería cuenta además de con los catorce restaurantes abiertos en la actualidad, con otras dos bazas que sustentarán un futuro crecimiento de la empresa: obrador propio en el que se elaboran la pasta, la masa para pizza y lasagna y repostería, así como un renovado sistema de distribución propio que la agilizará dentro de Madrid.
El obrador. Nace con el primer restaurante (de hecho dentro del mismo) y hasta que no hubo tres establecimientos funcionando no se trasladó a la nave independiente en la que se encuentra en la actualidad. A su producción pronto se incorporarán nuevos productos. A la semana, en él pueden llegar a producirse 10.000 raciones de pasta y cien tartas diarias. Números a tener en cuenta. Todavía posee capacidad para ampliar su producción en más de dos veces y media. Por lo que podría llegar a abastecer hasta a cuarenta restaurantes.
Consumos en La Alpargatería en 2007
Raciones de pasta 151.000
Raciones de tarta 366.000
Kilos de masa 120.000
Distribución. Estaba compuesta por servicios externos, transportistas, mensajería, mantenimientos, frigoristas: se ha creado un departamento destinado a gestionar esto y contratado a 35 personas, adquirido dos camiones y tres vehículos medianos, refrigerados y con congelación para el transporte. Ahora la distribución a todos los locales se realiza desde la propia empresa a la par que se mejora la imagen. La distribución a otras ciudades debería externalizarse no obstante. l P.V/ A.I.G.
