Lo cierto es que, tras la pausa estival, etapa que parchea ejercicios romos en cuanto a consecución de los objetivos que llevan a la rentabilidad, las empresas de restauración se las ven y se las desean para lograr crecer. Salvo intrépidos, como los de la triple R (Rodilla, Robledo y Ron), que usan las fusiones y adquisiciones para ello, al resto sólo le queda tirar del recetario de marketing para no despegarse de quienes marchan hacia el logro del liderato, cadenas internacionales aparte.
Y nuestra particular alquimia, más de oficina que de cocina, nos permite expresar que sería posible manejar la esencia de los conceptos de restauración y el comportamiento del mercado para mejorar el posicionamiento de las empresas en el mismo.
Así por ejemplo, observando lo que constituye la actual oferta de restauración moderna en España, hay mucho que hacer en materia de estrategias sobre el producto globalmente considerado, para que el target responda con más fidelidad. Esto supondría identificar bien qué atributos (sean tangibles o intangibles) pueden convertirse en una ventaja competitiva, y aplicarlos a los aspectos más relevantes de cada parte del producto global: Desde mejorar la propuesta de valor a efectuar hasta actuar sobre su propio “core” (calidad, variedad, presentación, formatos), su componente auxiliar (nivel de servicio, tiempo empleado en ello, decoración y tematización, ambiente comodidad….), o lo que se denomina el producto aumentado (ubicación, infraestructuras, percepción de la marca o intangibles tales como orígenes, reputación, personalidad).
Pongan todos estos en una coctelera, agítenlos y déjenlos reposar, mientras se ponen ahora a trabajar sobre qué iniciativas se podrían tomar con relación a un mercado caracterizado por su inestabilidad, a través del manejo de las P (cuatro, cinco…las que sean).
Así, por ejemplo, lanzar nuevos productos para targets con peculiares momentos y motivos de consumo, parrillas de precios que tengan en cuenta lo vacíos que están los bolsillos y lo esquilmados que están los límites de las tarjetas de crédito, promociones para mejorar el tráfico y el ticket medio o ambos casos conjuntamente, uso de técnicas que mejoren las ventas, en especial la sugestiva, y mucha más comunicación, tanto antes como durante y después de que el cliente sale del establecimiento.
Pero, cualquiera de estas recetas no son mágicas. Hay que adaptarlas a cada situación con la que el establecimiento o enseña se encuentre. Se trata de implementar un marketing local, un micromarketing, que permita minimizar las desviaciones sobre los objetivos previstos. Para ello, hay que conocer bien el entorno (tanto al ya nombrado target como a la competencia y el propio entorno general).
¿Qué veremos pues este otoño e invierno?
Acaso nuevos conceptos –por desgracia, de perfil bajo- diseñados sobre unos ya existentes a través de una fina reingeniería que logre recuperar clientela, ubicarse mejor en nuevos o clásicos emplazamientos, que ofrezcan innovaciones en los menús servidos (pivotando sobre un plato principal con atributos temáticos, saludables, funcionales o incluso clasificables como “me” a través de su customización).
También se sucederán operaciones de co-branding, de re-styling e, incluso, habrá quien, atesorando calidad, se decida por vender a terceros, bien en el segmento profesional, bien al gran público.
Quizá, y ojalá, una ostensible mejora del nivel de servicio, ya sea trasladando al cliente funciones del personal, ya sea de cocina o de sala; en los standards de confortabilidad y ambientación y en una evidente aplicación de innovaciones que pueden ir desde las de origen telemático hasta las de tipo financiero.
Todo ello, sin menoscabo de que persistan las operaciones de concentración que permitan la musculación de nuestras principales cadenas y grupos de restauración, aún muy tiernas y vulnerables a los vaivenes de una demanda que está cambiando sus pautas de consumo, con tal velocidad que ni los institutos de opinión se dan cuenta de ello.l
