Decíamos en el articulo anterior que existe una confrontación en el mundo de la empresa entre las políticas de orientación al producto y las estrategias de orientación al cliente.
A pesar de este debate, todos estaremos de acuerdo en que la rentabilidad de las empresas y el sueldo de sus trabajadores y directivos tiene una fuente común: los clientes.
Es un debate estéril. Las políticas dirigidas al conocimiento del cliente son y deben ser absolutamente compatibles y complementarias con las estrategias centradas en el producto (innovación conceptual, desarrollo, coste…). Lo que ocurre es que además de ser compatibles ambas estrategias, deben estar equilibradas en cuanto a recursos para poder desarrollarse.
¿Cuántas empresas conocemos en el ámbito de la restauración y de los servicios en general que basan su estructura de marketing en la figura del “product manager”? La mayoría.
¿Cuántas empresas conocemos en el mismo ámbito, que a aparte de disponer de “product managers” dispongan de “customer managers” o “segment managers”? La minoría, pero sin duda alguna éstas tienen más recorrido que aquéllas.
Son pocas las empresas de restauración que disponen de alguien o de algún departamento que se preocupe en exclusiva del cliente, de su conocimiento en profundidad y, que a partir de este conocimiento, construyen la estrategia de crecimiento comercial más adecuada.
Las que sí lo hacen suelen ser las primeras de la clase, las que a pesar de estos momentos de crisis de tráfico y ticket medio consiguen atraer a más clientes a sus enseñas gracias a que los conocen y saben cuáles son sus preferencias y necesidades en cada momento.
Así es.Las “customer centric organizations” son las campeonas de hoy y por supuesto de mañana.
Son las empresas, que han añadido la “c” de cliente a las clásicas 4 “pes” del marketing mix convencional (product, place, promotion, price).
Son las empresas que se han creído de verdad, y toda la organización lo ha interiorizado, que el cliente es el “rey”, o el “jefe” como dicen en muchas de estas firmas.
Son las empresas en las que han convertido al cliente en el elemento nuclear, central de su organización y a partir de él se han alineado los otros departamentos de la empresa (operaciones, compras, logística, sistemas, finanzas….).
Son las empresas que han sabido renovar estructuras fundamentadas y ancladas en estrategias del pasado.
Conozco muchas otras empresas que quisieran hacerlo, pero no son capaces de sobrepasar resistencias internas ante cambios de esta envergadura. Lástima.
Lamentablemente éstas últimas no conocen más del cliente que su ticket medio o las ventas de una referencia determinada o la frecuencia de consumo, pero nada de nada de aspectos como rentabilidad del cliente, canabilidad, recurrencia, venta media por usuario, perfil sociodemográfico, perfil psicográfico…
Son las empresas con mayor riesgo de pérdida de clientes. Son las empresas en las que pocos invertirán.
Son las empresas con una “churn rate” o tasa de pérdidas de clientes que oscila alrededor del 15% anual. En un 6 años o renuevan toda la base de clientes o desaparecen por falta de cash para pagar nóminas y bonus.
Son las empresas que se conforman, “perder clientes forma parte del negocio”. Absurdo y miopía comercial.
Son las empresas que cuentan con detallados mandos de control de costes y gestión financiera, pero no se plantean la necesidad de dotarse de instrumentos de control similares para clientes.
La única manera de pasar del furgón de cola a ser los “best in class” es que sean capaces (y para ello primero deben tener la firme voluntad) de orientarse al “jefe”, al cliente ya que de él depende y dependerá el éxito y la rentabilidad futura de la empresa.
- Jordi Rigual es fundador de New Output, consultoría de marketing especializada en sector consumo y restauración. Es Profesor de Marketing en la Universidad de Barcelona y coautor del libro ‘Dominar el Marketing es fácil’. Antes de crear New Output fue directivo en Danone y Agrolimen.
jrigual@newoutput.eu
