Bajo la premisa de que el éxito reside en las personas que integran una organización, Eurotalent lleva desde el año 2002 ayudando a personas y organizaciones a gestionar su talento de forma efectiva, mediante coaching. Al frente, Juan Carlos Cubeiro, director y fundador de la consultora, que mantiene que estas herramientas de gestión también son aplicables al sector hostelero.
Como en otros sectores, en hostelería hay que saber poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. El talento como capacidad por compromiso es tan fundamental como una buena cocina o un local bien diseñado, pero exige educación, implicación y la voluntad de llevar hacia delante un proyecto. Según defiende Juan Carlos Cubeiro, director y fundador de la consultora Eurotalent, el éxito de un restaurante o de otro es cuestión de talento y éste se libera o se desarrolla a través de procesos de coaching. Una herramienta por la que, del 10% de los casos que triunfan intentándolo en solitario, se pasa a un 85% de éxitos.
Pero estos principios ¿Se aplican a hostelería sólo en términos de grandes cadenas o también a nivel de pequeños restaurantes? ¿El propietario de un local pequeño que quiera emular a Ferrán Adriá, a Carmen Ruscalleda, etc, es consciente de la necesidad de estas herramientas?
Debería serlo. Esto es aplicable a este sector como a cualquiera; la diferencia no está ahí. La diferencia está, probablemente, en el modelo de negocio. Si se trata de aprovechar el momento para obtener el margen que se pueda y ya está, entonces no hace falta hablar ni de talento, ni de desarrollo, ni de nada. Eso es lo que nosotros llamamos un modelo taylorista, en el que un restaurante o un hotel pequeño se parecería a una fábrica de las de Charlie Chaplin del año 36: contrato a una gente lo más barata posible, lo menos formada posible, que duren lo que duren, y obtengo lo que puedo.
¿Uno de los principales vicios de la hostelería…?
Hay de todo, pero sí, de muchos. Pero también está el modelo que llamamos leonardesco, por Leonardo da Vinci, que hace referencia a un entorno de aprendizaje, de intención, y que es todo lo contrario: captar gente con talento y con ganas de dasarrollarlo, compensarla -no sólo pagarla- lo suficiente, y hacerla crecer. ¿Por qué hay mucha gente en este sector que no aplica este modelo? Entre otras cosas, porque creen que así le van a quitar al personal. Pero es mejor -por ejemplo- trabajar para Sergi Arola tres años, ponerlo en el currículum, y que Sergi te haya enseñado y haya obtenido un trabajo de ti, lógicamente, que todo lo contrario, que trabajar con la mediocridad…
¿Son ‘leonardescos’ nuestros grandes cocineros? ¿Qué se puede aprender de ellos?
Se pueden aprender muchas cosas. Hay varias claves: primero, ellos consideran tan importante el marketing como el producto. Cosa que es enormemente importante. Es decir, actualmente el talento tiene que incluir el marketing. Esto parece una obviedad, pero en el mundo del cine, David Trueba, decía “nuestras películas son muy interesantes”. Bueno, si la gente no va a verlas, no son interesantes: falta marketing. Eso que en el cine español no se ha dado, ni siquiera se han enterado algunos, en la restauración está muy claro. Hace falta marketing. No hay que rasgarse las vestiduras por vender y porque estos grandes cocineros estén en una empresa de alimentación dando su nombre a yogures, al igual que en un restaurante emblemático de cincuenta mesas.
Y en los medios…
Absolutamente. En la tele, en el New York Times, o en el semanal del domingo de cualquier periódico. Es muy importante. Pero, además, tienen una magnífica relación entre ellos, por lo tanto, es un sector generoso. En otros sectores, sobre todo artísticos, de la sociedad española, hay mucha mezquindad y, los profesionales se preocupan más de pegarse con el pintor de al lado, o con el director del museo de al lado, o el cantante de al lado, que de generar talento. Cuando van a Japón, van cuatro generaciones diferentes de cocineros españoles. Gente muy, muy joven, con veinte años y gente que ya está en edad de jubilación, hacen equipo y aprenden unos de otros. Y luego ponen el foco en cosas francamente importantes, por ejemplo en volver al origen, a la materia prima, al producto… lo que nos diferencia mucho de Francia. Lo únicoque nos faltaría es una película como Ratattouille, donde los americanos presentan esa fascinación suya por lo francés.
¿Puede aprenderse algo de ese filme a nivel de gestión de talento?
Desde el punto de vista del talento, muchas cosas: hay un personaje que hace coaching, Gusteau, que es un cocinero a lo Paul Bocusse, que cada vez que el protagonista, la rata Remy, tiene un dilema, habla con él y le ofrece los pros y contras para que decida. Eso es un proceso de coaching. Se pone de manifiesto que uno sólo es muy difícil que consiga las cosas; con un tándem, con un coach, o en equipo, se logran muchas más. Y luego, una filosofía que tiene Gusteau, es que todo el mundo puede cocinar: lo que aprende Remy no es que la cocina esté a disposición de cualquiera, sino que todo aquel que realmente quiere, lo consigue. La película es una burla continua a la comida rápida y a cualquier cosa rápida. Es decir, en talento usamos la regla de ‘las diez mil horas’ que dice que uno no puede ser un maestro en nada si no emplea diez mil horas en preparación. Todo lo que se intenta rápido, igual de rápido que se gana, se pierde. En cambio, la maestría lleva tiempo.
Usted ha afirmado que la genialidad no es cuestión de talento sino de entorno… en Adriá, o Arola, que están calificados de genios ¿cómo ha influido el entorno?
Cuando hablamos del entorno, hablamos de que ellos pasan muchas horas juntos. En concreto, en el caso de Sergi o de Ferrán, se admiran mucho el uno al otro. Una de las pautas muy interesantes en este tipo de chefs es que cuando uno llega a la ciudad en que está el otro, se llaman, quedan, cenan, como que se rinden pleitesía.
Pero hay rivalidad…
Pero es una rivalidad en cuanto al segmento de personas que van a comer sus restaurantes. El entorno es fundamental. El entorno en el talento es lo que provoca el ‘efecto Medici’, que es lo que pasa en una ciudad que tiene buenos restaurantes. Barcelona, Madrid, etc., que origina que haya un turismo de alto nivel, que va a los restaurantes, que es más gastronómico, más especializado. Lo que, si sólo tienes un restaurante, al final no se consigue. Hay que generar un entorno como puede ser el de la Castellana, en Madrid, que logra que, si no vas a un restaurante vas a otro, pero al final sabes que están todos allí.
Un ejemplo de hostelero leonardesco, ¿Quién sería?
Creo que todos los que están en la cresta de la ola, de alguna manera lo son. Desde gente más mayor, como Arzak, hasta Darío Barrio o Mario Sandoval… todos aquellos cocineros de cierto renombre. Además, ya no sólo en cómo se relacionan entre ellos, sino en cuanto a personalidad: son gente que tienen los medios, pero también muy cercanos, que te apetece estar con ellos. l
Ana I. García
El punto de vista empresarial
Qoue el coaching y gestión del talento por parte de los chefs son necesarios es innegable. Pero es obvio que estos principios son extrapolables a cualquier puesto de una organización y que el empresario de hostelería debe tenerlos en cuenta. Así, según afirma Juan Carlos Cubeiro:
“Además de la cocina, es importante que desde el momento que llegas, te lo pongan fácil, que generen una experiencia emocional poderosa. No sólo es la comida, es todo: quién te la sirve, quien recoge, quién cocina… sobre todo el empresario tiene que cambiar el modo de pensar. Al empresario tradicional, no le importa gastarse decenas de miles de euros en el local, en un mobiliario, y dejar para último lugar el personal, porque es como una mercancia que cuánto más barato mejor… no aporta valor. Y todo lo contrario: hay muchos restaurantes en los que el diseño es precioso, pero no te aporta nada, ni sientes nada. Eso lo hacen las personas”
Así pues, desde Eurotalent mantienen que en el sector hostelero habría varios puntos de vista que sus empresarios deberían tener en cuenta y que, ante todo, pasan por la reflexión.
“Que se tomen un tiempo de reflexión y se planteen qué modelo de negocio están siguiendo, porque hay tres grandes agujeros por los que se va su dinero y no se dan cuenta. Primero la inercia, hacer las cosas como siempre se han hecho, ya que la gente quiere novedades, sorpresas, cosas diferentes… Segundo, la imitación; eso también es muy peligroso. Y por último, la improvisación: para que haya un equipo, haya sintonía, se requiere un desarrollo que no se puede improvisar. Los equipos no se improvisan”, sentencia Cubeiro. l A.I.G.
