“Más del 70% de nuestros franquiciados repite con nosotros”

El porqué de esa tardanza lo ha explicado a Restauración News Carlos Ávila, agente de desarrollo de Subway para la región de Cataluña-Andorra, que ha sido el encargado también de profundizar en cómo está Subway ahora y en qué se diferencia su estrategia actual de la llevada a cabo durante en aquellos primeros días.

Hace algunos meses, usted le comentaba a esta revista que el objetivo de su marca para 2015 es alcanzar la cifra de cien locales, ¿En qué estado se hallan de cara a la consecución de dicho objetivo?
2013 para nosotros fue un buen año, en el que nuestra facturación se vio consolidada respecto al ritmo de años anteriores. Incluso se incrementó por encima del doble dígito: un 10%. Cerramos el año con 52 locales. El objetivo que nos hemos marcado, para poder alcanzar los cien locales en 2015, es cerrar este ejercicio con 70 restaurantes y la semana que viene (a cierre de esta edición) abriremos el número 55. Estamos en el buen camino para mantener ese objetivo 2015, aunque el principio de año ha sido algo más lento en aperturas de lo previsto. Todo indica que podremos mantener esa previsión de cien restaurantes abiertos a finales del año que viene.

¿En la actualidad, ese plan de expansión de Subway en España contempla alguna zona geográfica específica?
Subway ha tenido dos etapas en su expansión. Aunque está presente en España desde el año 95 aproximadamente, no es hasta los últimos cinco años cando hace una apuesta corporativa por este país, organizando la expansión a través de directores de expansión regionales. Hasta entonces, la apuesta se hacía con un sistema diferente del resto de países -y hablamos de 105 países entre los que sólo España y Japón eran los únicos que operaban de forma diferente-. Hace cinco años se decide operar como el resto de la empresa. Hasta ese momento el grueso de los restaurantes se ubicaba en Madrid, pero desde ese momento, si tuviera que identificar las zonas donde está más presente hoy día, hablaríamos de Cataluña, la Comunidad Valenciana, Canarias y Baleares. Eso tiene mucho que ver con que los primeros directores de Expansión que se instauraron en España fueron para esas regiones y ellos son los que le dan ese impulso a la expansión de la marca.

¿Tiene algo que ver también que en esas zonas haya una mayor presencia de turismo extranjero, que ya conoce Subway de fuera?
El turismo es una ventaja innegable. Hablamos de la franquicia más grande del mundo, con presencia en 105 países; en Europa somos la segunda mayor, con más de 4.000 restaurantes, por lo que decir que el turista no es un cliente que nos interese no sería cierto. Muchos de nuestros restaurantes están en este tipo de zonas y ese reconocimiento internacional es lo que nos ha permitido crecer relativamente rápido en regiones con mucha presencia turística, pero no por eso dejan de ser para nosotros relevantes zonas donde no la hay. En concreto en Cataluña hay muchos restaurantes que no están en zonas turísticas, en las afueras de Barcelona, que se nutren de un usuario netamente local y que están teniendo un resultado excelente. La intención es seguir creciendo en estas zonas.

¿Con locales a pie de calle, en centros comerciales, travel channell..?
No tenemos un segmento preferido. En cada región lo que buscamos son locales que puedan tener éxito en todo tipo de segmentos. El canal de viajeros es muy interesante, pero está empezando a madurar, es muy nuevo: el fast food en estaciones de servicio es una cosa muy reciente. Menos reciente es la implantación en aeropuertos, pero también es quizá más limitado en cuanto al crecimiento que puedas tener en ese tipo de espacios. Son muy interesantes, pero son más limitados. Los centros comerciales son el ámbito más natural para este tipo de conceptos, pero no descartamos los locales a pie de calle como muy interesantes también. Actualmente, dejando aparte los aeropuertos en los que estamos presentes, tenemos locales al 50% en centros comerciales y 50% a pie de calle. No damos prioridad a uno u otro. Lo que buscamos son buenos centros comerciales o buenas ubicaciones a pie de calle.

¿Puede definirme ese ‘buenas ubicaciones’?
Hay tres aspectos clave: mucho tráfico, mucha energía y preferiblemente ocio cercano. Que haya mucho comercio o muchas oficinas. Esos son los dos perfiles más comunes que solemos buscar: una zona comercial, pero que también tenga oficinas, o centros comerciales en los que se aúna el ocio y el comercio pero que también tenga oficinas cerca porque todo va ligado a los tiempos de consumo. En la oficina probablemente se dé un consumo de lunes a viernes a medio día y en zonas de comercio y ocio más de fin de semana. Si se combina la energía, el tráfico y la visibilidad, con una facturación que se pueda generar de lunes a domingo, combinando el ocio con la oficina, esa es la ubicación ideal.

Según algunos informes recientes, dentro del segmento del servicio rápido, las bocadillerías están algo estancadas ¿Por qué? ¿Ustedes han notado dicho estancamiento?
Eso ha sido una oportunidad para nosotros. Es cierto que la comida rápida en general vive un momento muy positivo -mucho mejor que el mercado general de la restauración-, pero dentro de la comida rápida hay algunos a los que les ha ido mejor que a otros. El de los bocadillos no ha sido de los sectores que mejores números han tenido dentro de la comida rápida, pero Subway ha obtenido buenos resultados en este periodo de crisis. No es difícil de explicar. Dos aspectos clave de la crisis nos han permitido consolidar la expansión. Por un lado, el tema inmobiliario: antes de 2008, conseguir locales en calles de primera línea era complicado tanto por disponibilidad, como por precio. Por otra parte, el público que solía comer un menú de entre doce y quince euros, ha bajado un peldaño su ticket medio y busca los cinco o seis euros. y es ese el nicho de la comida rápida.

El estancamiento dentro de las bocadillerías no tiene que ver con el producto, con el bocadillo, teniendo en cuenta la cultura tan alta de bocadillos que hay en España. Algunos conceptos han interpretado de forma diferente la crisis -no sólo los bocadillos, la pizza a domicilio ha sido también bastante golpeada en este periodo-, han hecho una interpretación que no ha sido la adecuada, lo que ha ralentizado su plan de crecimiento. A nosotros nos ha ayudado eso, porque es una oportunidad: nos ha abierto muchos espacios que antes ocupaban estas marcas, nos ha permitido el acceso.

¿Les ha ayudado también un cambio de mentalidad del cliente más joven, más acostumbrado a la customización del producto?
Es una realidad que el sistema de Subway es distinto a la mayoría de los conceptos de comida rápida, en los que pides lo que está en el menú y lo único que ves después de ordenar es la caja con el producto que recibes. En nuestro caso, destaca nuestro sistema de elaboración de los bocadillos, que se preparan frente al cliente y a gusto del cliente, que elige los ingredientes que va a llevar. Eso era una novedad y sigue siéndolo porque todavía somos relativamente pequeños en el mercado de la comida rápida y muchos de nuestros clientes visitan nuestros locales por primera vez. Continuamos en lo que consideramos un periodo de aprendizaje por parte de nuestros clientes de cómo funciona nuestro sistema, que pueden personalizar su bocadillo, escoger los ingredientes y lo más interesante de todo eso es que es de los aspectos que más valoran l. Los clientes aprecian mucho esos dos aspectos diferenciales: que el bocadillo se prepare frente a ti y que tú puedas customizarlo, escoger los ingredientes que llevará dentro.

¿Cómo se promociona Subway en España en la actualidad?
Todavía somos una cadena relativamente pequeña en España, es un mercado que está en una edad temprana aunque llevemos muchos años aquí porque de manera organizada ha pasado muy poco tiempo. Cuando los mercados están en este nivel de expansión, intentamos promocionarnos más en zonas cercanas a nuestros restaurantes: no intentamos ir a medios masivos, sino que tratamos de estar más presentes a un nivel local o regional. En aquellas zonas que tenemos pocos restaurantes hacemos mercadeo local o marketing local. El marketing nacional lo tenemos prácticamente descartado a este nivel de expansión. Pero sí intentamos tener mucha visibilidad en redes sociales con actividades en Facebook, Twitter, estamos desarrollando canal de Youtube…

Ustedes operan en un cien por cien como franquicia ¿es eso un arma de doble filo?
No contar con locales propios no es un punto débil. Más bien la manera como está organizada nuestra franquicia, a través de unos directores de expansión regionales, que buscan dar apoyo a los franquiciados –tanto a los nuevos, como a los que tienen ya abiertos-, nos permite enfocarnos totalmente en darles un buen servicio a esos franquiciados.

Es más, nosotros somos fieles a la idea de que nuestro éxito depende del éxito del franquiciado. En nuestro caso, esa expresión no puede ser más exacta, teniendo en cuenta que, efectivamente, somos 100% franquiciados. Es precisamente eso lo que nos permite enfocarnos completamente en darles un buen servicio, estar siempre a su disposición en cualquier necesidad que les surja y probablemente es uno de los aspectos en los que más destacamos nosotros: la cercanía con el franquiciado en cuanto servicio, a apoyo. Y la misma experiencia de los franquiciados existentes es lo que termina convenciendo a las personas que se incorporan a nuestro sistema.

¿Tienen alguna forma de medir la satisfacción de sus franquiciados?
Más del 70% de los restaurantes de Subway los abren personas que repiten. Es normal que franquiciados que tienen un local quieran abrir un segundo, que después de abrir el segundo quieran abrir el tercero, etc. Esa es nuestra mejor tarjeta de presentación: que alguien que ya nos conoce desde dentro quiera seguir invirtiendo en nuestro sistema.

Pero a la hora de la formación, de prepararlos, ¿Cómo se lleva a cabo sin locales propios?
La formación al franquiciado se lleva a cabo en nuestros centros de formación, presentes en cada una de las regiones. Cuando digo en cada región, me refiero, por ejemplo, a Europa en este caso. Los implantamos por idioma. Tenemos uno en Alemania, en Inglaterra, en Francia… el centro de formación de hispanoparlantes está en Miami, que abarca Latinoamérica y la península. Y, de cara a la formación de los empleados, usamos restaurantes existentes, a través de nuestro equipo de operaciones, entre los mejores franquiciados, aquellos en los que se produce una operación más óptima que en el resto.

¿Y esos franquiciados se prestan al uso de sus locales?
El hecho de que seamos 100% franquiciados nos exige, pero además se produce mucha solidaridad entre franquiciados. Nos satisface lograr eso: que se presten a dar formación a otros y que, incluso, cuando alguien quiere conocer más de lo que es la franquicia sean ellos mismos los que estén dispuestos a contar su historia, la experiencia que han tenido, para que se entienda mejor nuestra red.

¿Qué tipo de franquiciado busca la empresa?
El objetivo de Subway es que el franquiciado no se quede con un solo restaurante, sino que crezca con la franquicia. Aunque sea una persona que busque el autoempleo, lo que más nos interesa es el espíritu emprendedor. Que cuando le vaya bien en su primer restaurante piense en el segundo, luego en el tercero. Las características clave de este perfil es que entienda lo que significa formar parte de una franquicia, porque cuando entras en una franquicia hay que seguir una serie de reglas, y normalmente cuanto más grande es, más estrictas son para mantener la uniformidad. Por lo tanto, para nosotros es fundamental que entiendan lo que es formar parte de esa franquicia y que hay que cumplir las normas a rajatabla. Y, en segundo lugar, hablamos del 100% de franquiciados, así que tiene que primar el trabajo en equipo: el éxito individual viene por el éxito de todo el grupo. Para nosotros es importante que se entiendan esas dos cosas.

Hablamos de alcanzar cien restaurantes en 2015 pero ¿Cuál es el futuro de Subway en España más a largo plazo?
Una de las ventajas de ser la franquicia más grande del mundo es que hay muchos mercados en los que puedes mirarte, que pueden ser tu espejo, tu guía de hasta dónde puedes llegar. Eso ha hecho que Subway, en términos generales, se marque como objetivo en todos los mercados en los que está presente ser la franquicia con mayor número de locales en dicho mercado. Por lo tanto, el objetivo a 2020 es poder pasar de los 500 restaurantes, lo que nos convertiría en la franquicia de comida rápida líder. Pero lo más importante para nosotros es que la fórmula para llegar allí es que todas esas cosas que los clientes hoy en día entiende que son nuestro principal activo, los que no nos conocen empiecen a verlo también: que Subway es la opción saludable de comida rápida, que los bocadillos se preparan delante de ti, que hay 18 ingredientes, cinco panes gourmet… o de cara al inversor, la simplicidad de gestión, el precio –entre 120.000-180.000 euros- que, comparados con otros conceptos similares, nos permitirán alcanzar la meta de los 500 restaurantes en 2020. JAna I. García Cano