Tampoco se trata de implantar procedimientos rígidos en los cuales alguien que, en la mayoría de las ocasiones, desconoce la realidad y tipología particular del establecimiento e impone condiciones sin ningún tipo de flexibilidad.
Hay una anécdota referida a un director de orquesta que en un momento dado en un ensayo con los músicos y dirigiéndose a ellos les hace la siguiente reflexión: que unos desafinen más que otros es compresible, que unos músicos vayan más adelantados que otros también se puede entender, pero por favor, recapacita el director de la orquesta, vamos a tocar todos el mismo tema.
Para mí de eso se trata, la unificación de las compras y la verticalización. No todos los establecimientos son iguales, ni van a la misma velocidad, no tienen las mismas necesidades y no tienen la misma tipología de clientes. Pero sí nos tenemos que aprovechar de sumar nuestros volúmenes de compras para sacarles el máximo partido. Aprovechemos la complicidad con los proveedores para que nos den solución a estas personalizaciones y diferencias; sólo dialogando con nuestros proveedores podremos dar con estas soluciones y seguiremos siendo competitivos con nuestros precios de compra.
De esta manera podremos inventar un lenguaje para superar todas las dificultades que se nos plantean en este tipo de proyectos. Podremos inventar logísticas, soluciones especificas de productos, de formatos. Estaremos creando unos acuerdos sumamente apetitosos para que cualquier proveedor serio haga el máximo esfuerzo en dar todas las soluciones que ya dispone e intentar buscarlas cuando no las tenga. No nos engañemos, el proveedor lo que más valora de nosotros son los compromisos que podamos adquirir con ellos.
Con la verticalidad, podremos controlar costos, escandallos, surtidos, tarifas, volúmenes, históricos, ventas. Toda esta información se traduce en beneficios y ahorros.
En lo concerniente a las negociaciones propiamente dichas, se incrementaran atípicos, descuentos, mejores precios, mejores condiciones, mejores acuerdos.
Además se facilitará la confección de estudios de nuevas líneas de negocio, de nuevos proveedores. Se reducirán las roturas de stocks, las deficiencias en la logística, los fallos en los pedidos de entrega.
También se facilita la implantación de cualquier sistema operativo de gestión “ERP” ya no únicamente en el apartado de compras, sino en el financiero, lo cual implica una mayor gestión, un mayor control sobre pagos, y un cobro de rapeles.
Claro está que no es un trabajo sencillo, todo pasa por un buen planteamiento de la parte operativa del proyecto, las necesidades, como siempre hemos comentado. Hay que marcar objetivos para alcanzar metas.
Todo esto está muy bien pero, sobre todo en el canal de restauración, hay un gran obstáculo que superar: la implicación por parte de la Dirección General en el proyecto. Es indispensable que ofrezca todo su apoyo en la consecución, puesta en marcha y desarrollo del proyecto. De todos es sabido que los departamentos de compras y los compradores conocen su día a día.
Todo el mundo sabe comprar, todo el mundo sabe cerrar buenos acuerdos, cualquier profesional de sala, de cocina, de cualquier departamento, sabe comprar mejor, conocen mejor el producto, conocen mejor a los proveedores, que un profesional de las compras. Esta situación dificulta mucho este proceso, por esta razón es importantísimo que la dirección general de la compañía, apoye a este proceso.l
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