Ejemplo de racionalización de la función de compras y logística

Durante el transcurso del último encuentro organizado por RESTAURACIÓN NEWS y patrocinado por zumos Pago, Manuel Romero, director de Suministros y Servicios Compartidos de Compass Group en España, puso de manifiesto que la restauración colectiva también es susceptible de aplicar algunas técnicas de las grandes empresas de distribución. Por ejemplo de merchandising, que puede llegar a significar un aumento de las ventas de hasta un 25%.

El mirador del Club Financiero Génova fue el escenario elegido para la celebración del último Desayuno de Trabajo organizado por la revista RESTAURACIÓN NEWS, en el que Manuel Romero, director de Suministros y Servicios Compartidos de Compass Group en España, se encontraba con una treintena de proveedores y compartía con ellos la filosofía de compras de la multinacional. Una vez más se ponía de manifiesto el espíritu de estas actividades, en las que RESTAURACIÓN NEWS contribuye a fortalecer las relaciones entre empresas y proveedores.

Para comenzar, Romero, que llegó hace siete años a Compass, realizó una breve introducción destinada a dar a conocer la firma, tanto a nivel mundial, como en España. Manifestando que la situación ha cambiado bastante durante este último año, Manuel Romero presentó las diferentes marcas del grupo, sin pasar por alto las recientes desinversiones en SSP –de la que seguirán gestionando las compras durante cinco años- o Rail Gourmet. Desinversiones que responden a la intención de Compass Group de centrarse en sus ramas de negocio clásicas, y evitar correr riesgos innecesarios y excesivos, como los que suponían las divisiones de viajes. Aun sin estas marcas, el grupo es líder mundial en restauración colectiva, con presencia en 98 países, unos 18.550 millones de euros de facturación y más de veinte millones de servicios de comidas al día. Dándose, como después destacaría en el coloquio, las mayores oportunidades de crecimiento dentro de las áreas de colegios y hospitales.

Cambio en la política de compras
Tras presentar Compass Group, Romero pasó a referirse a su política de compras. El punto del que partían las marcas del grupo, tales como Eurest (que da servicio a comedores de empresas), Scolarest (para gestionar colegios y universidades), Medirest (división sanitaria), etc., era el de unas compras locales muy atomizadas, donde todos los directores autonómicos o los jefes de restaurante se convertían en responsables de operaciones. El sector se hallaba muy descentralizado y la cadena de suministro era muy compleja, ya que en ella tomaban parte el fabricante, la empresa, algunas veces una agencia, un distribuidor, un mayorista… al final, exponía Romero, el producto pasaba por demasiados intermediarios. La situación tenía que cambiar.

Y la situación cambió. Poco a poco, las compras locales evolucionaron hasta convertirse en adquisiciones centralizadas. Un sistema en el que Compass fue pionero. ¿Cuál fue la clave? Como explicó Manuel Romero, tomar en consideración las enseñanzas de una antigua “escuela”, la gran distribución. No en vano, con anterioridad, el directivo había desempeñado su labor profesional en Promodés o en Día y, según manifestó, ese sector es el que obtiene más provecho de las compras centralizadas.

En este proceso de cambio se convertían en pilares básicos el gestionar las adquisiciones por categorías; saber diferenciar producto de transporte; y, sobre todo, evolucionar hacia una forma de funcionamiento basada en el establecimiento de plataformas de distribuidores. Un modus operandi que facilitaba la tarea de cumplir con las exigencias de trazabilidad establecidas por la normativa europea. Romero afirmó que el sector se está “profesionalizando”: que muchos fabricantes están creando departamentos de compras independientes, destinados específicamente a la hostelería, ya que se han dado cuenta de que ésta es una sección vital dentro de restauración, que puede llegar a significar hasta un 40% de las ventas del negocio.

Gema Ugalde (Ecolab)

Marca y merchandising
Compass se concentra. Hace siete años, el grupo poseía alrededor de 2.000 proveedores que, a día de hoy, son unos 540; trabajaban con unas 40.000 referencias, que ahora se han reducido hasta las 8.000. ¿Por qué? Todo va encaminado hacia la búsqueda del mejor producto. Un comité en que intervienen los departamentos de Operaciones, Calidad, Compras y Atención al Cliente, es el encargado de definir precisamente eso: cuáles son los productos más adecuados para cada necesidad. Después, en Europa, Compass los adquiere a través de su central de compras Sevita, que también se encarga de las negociaciones en España. “Es como si hubiéramos subcontratado el servicio de negociación, y le pidiéramos a Sevita que solucione nuestras necesidades”, explicaba Romero.

De izquierda a derecha:Pere Anton (Comercial Cbg) y Sixto Mendizabal (Cosami).

A pesar de que el volumen de compras gestionado desde Compass no es tan grande como pueda serlo el gestionado por empresas como Carrefour, o Mercadona, y aunque la intención de la multinacional no es la de parecerse a esas empresas, hay cosas que sí pueden asimilarse de las grandes cadenas de distribución: “cuando tienes presente las 270.000 comidas que damos al día”, reflexionaba Romero, “te das cuenta de que son clientes continuos, que se están tomado, por ejemplo, un zumo Pago todos los días. Estamos creando marca. Y una marca hay que hacerla en hostelería y no en distribución, porque una cosa es que algo te parezca barato, y otra es que lo pruebes. Si un zumo te parece que está bueno, luego vas al supermercado y lo compras. En cuanto a la visibilidad, en merchandising, estamos aplicando técnicas de la gran distribución, para incentivar la venta de establecimiento”.

Para ayudar al departamento de Operaciones a vender más, Compass ha procedido a aplicar técnicas como, por ejemplo, los ‘productos calientes’, colocados cerca de caja. Con dificultades como que en la colectividad en España hay mucho de precio fijo, “pero, poco a poco, al final coges en caja unos chicles, u otra cosa, que puede incentivar la venta. Y este aumento de la visibilidad puede incrementar las ventas en un 20 o 25%”, aseguró Romero durante el coloquio que siguió a la presentación. l
Ana I. García

De izquierda a derecha: Martin Albertos (Kraft), Rosa Guisado, (Cristobal Jimenez (Musa), Dunia Moreno (Unilever).

Durante el coloquio

Después de exponer los cambios sufridos por la política de compras de la compañía, Manuel Romero procedió a contestar las preguntas que los asistentes le formulaban. Algunas de las ideas que podrían resaltarse de este coloquio son:
• El segmento más importante de Compass en cuanto a facturación son las colectividades, pero las ramas de negocio que presentan más oportunidades de crecimiento son -concretamente- colegios y hospitales. A pesar de ser líderes en empresas éstas no están creciendo tanto como aquéllas.
• La restauración en hospitales no entraña riesgo, porque la actividad de Compass se restringe a clínicas privadas y residencias de ancianos, en los que no suelen darse problemas de pago.
• La empresa tiene un 97% de grado de cumplimiento con proveedores y aproximadamente el 70% con respecto a producto. Si un centro desea comprar a un proveedor no referenciado, primero ha de realizar el pago “de su bolsillo”.
½• El diseño de platos y menús se realiza mediante el trabajo en equipo del departamento de Operaciones y los técnicos de compras.
• A la hora de elegir un producto, si se trata de un producto clave, la elección se hace a través de test ciegos. Si no, la calidad y el precio influyen al 50% en la elección.
• Compass Group está iniciando su actividad en restauración en hoteles, a través de Hotelrest y, de momento, en Baleares, en hoteles de tres y cuatro estrellas y régimen de todo incluido. Está funcionando bien, pero todavía hay que “abrir brecha”. l