Ríos de tinta y cartuchos de tonner se han gastado en escribir, debatir y formar sobre los aspectos que han de tratarse para llegar a tal fin. No hay congreso que se precie de aportar conocimiento para encontrar soluciones a este tema, que no lo trate en su seno y seleccione los mejores especialistas del momento.
Sin embargo, en los últimos diez años -por fijar un plazo de tiempo-, poco se ha avanzado en este tema. Cierto es que abordarlo no ofrece un lecho de rosas para caminar sobre los retos a superar, pero visto los avances que en los últimos meses se están registrando, hay cierta lectura de la cuestión que permite atisbar renuencias no siempre justificadas.
Mientras tanto, el coste que supone en el negocio de la restauración -en unos sectores más que en otros- la ineficiencia en la cadena de suministro hace que el beneficio operativo quede cercenado de forma considerable. Datos procedentes de consultoras especializadas permiten fijar en un mínimo del 2,5% sobre las ventas el coste de una entrega superior a la tonelada, mientras que para servicios de menos de 200 kilos puede llegar al 4,5%, guarismo insoportable en los tiempos que vivimos.
No cabe duda de que el modelo de atomización empresarial de la hostelería que se sigue permitiendo en la economía española, pesa como una losa. Los más de 300.000 puntos de restauración o consumo han necesitado de una red de distribuidores, almacenistas, mayoristas y repartidores impropios de una economía productiva, protagonista de circuitos largos de comercialización y que atraviesan en la actualidad una profunda crisis, debido a la drástica caída de las ventas en su clientela, lo cual les genera pérdidas que afectan a su cash flow de forma tal que no sólo no invierten sino que muchas han tenido que cerrar.
Hacia operadores integrales
La tendencia pues que debe imponerse en el mercado de la restauración, en especial en lo que se refiere a empresas como las de restauración colectiva, que sirven a distantes y distintos clientes, es la de buscar un operador integral que permita un ahorro global de costos directos, reducir los gastos administrativos y aumentar la capacidad de gestión, mediante el aprovechamiento de la información disponible, tendente a simplificar procesos, con menos proveedores y más comprometidos en un objetivo común.
En las empresas de restauración de cierta dimensión, ya sean sucursalistas o franquiciadoras, con o sin formatos y operaciones estandards, salpicados por un amplio territorio como el español, la concentración de volúmenes de mercancías a utilizar y la mejora del servicio de suministro a los locales son claves para optimizar el coste de distribución y la eficiencia del modelo elegido. Ello supone centralizar la gestión de pedidos y aumentar su tamaño, para lo cual es evidente que cambios en la gestión del negocio son indispensables.
Como se señalaba al principio, lo dicho hasta el momento no es nuevo para el lector. Recordemos que ya en el 2004, en el congreso de Aecoc-Horeca, Accenture presentó un brillante informe sobre cómo debería ser la cadena de suministro en 2030: esta revista dedicó monográficamente las Jornadas Internacionales de Restauración del año 2006 a este tema y más tarde, de nuevo y como en cada edición, Aecoc-Horeca volvió a tratar el tema, de la mano de uno de los mejores profesionales y expertos, David Martínez Fontano, en aquel momento trabajando para PriceWaterhouseCoopers (PWC).
En todas las conclusiones de sus aportaciones, expertos y entidades se inclinaban por un mejor control de las operaciones a lo largo de la cadena, alineamiento de maestros y automatización de pedidos y envíos, planificación integrada con sistemas y procedimientos que permitieran la visibilidad de stocks y pedidos en el punto de consumo, racionalizando las entregas y disponiendo de inventarios actualizados, siempre bajo el compromiso de contar con una trazabilidad completa.
El camino que los grupos de restauración han de recorrer hasta trabajar con un operador integral no es sencillo. Como se pide en la actualidad, para ser más eficiente y competitivo hay que lograr la verticalización de operaciones centralizando las decisiones de compra y aprovisionamientos a centros de consumo, con claras ventajas para los temas de operaciones, administración y finanzas, así como del surtido optimo, tal como señala Juan José Jiménez en otro artículo de este número de la revista; aunque por encima de todo es vital la actitud y cambio de cultura de comunicación entre los directivos que han de asumir nuevas responsabilidades y retos.
Cambios
Sobre un universo de 42.000 distribuidores, los importantes movimientos que los grupos hegemónicos en el sector están realizando, son un síntoma de que algo está cambiando, pero dada la capilaridad del sector, es como una gota de agua en el océano. Se camina hacia un modelo de operador integral, pero muy lentamente, que tiene como objetivo incrementar la gama ofrecida, ampliar el territorio de actuación y como no la clientela. Pero… aún es muy corto el censo, por ejemplo, de distribuidores que garanticen una distribución con tres temperaturas, que sean respetuosos con frecuencias y horarios de servicio, con capacidad de adaptación al cliente y que abrace las TIC.
Hay que ser optimistas ya que, mirando hacia atrás, el grado de inmovilismo por incapacidad era muy superior al que se registra en la actualidad, donde casi cada día hay una noticia positiva de un paso adelante: alianzas entre operadores, distribuidores y logísticos; alianzas entre fabricantes para optimizar redes de venta, fortalecimiento de las flotas con tres temperaturas… siempre con el horizonte de alcanzar, en lo que se refiere a los grupos de restauración, la racionalización en proveedores y artículos a través de una mejor información de lo que sucede en los establecimientos, por medio del análisis del consumo por centro y del número de artículos por centro. JRN
