Un proyecto singular

¿Cómo posicionaría o definiría a Mesones 5 Jotas entre la actual oferta de restaurantes, como tapas-bar, como temático de productos ibéricos, como restauración selecta, como líder en mesones?Para mí 5 Jotas es un proyecto singular, que goza de esas características singulares de alguien que lo creó con el concepto del nombre de la marca, que se inventó una carta y todo un proyecto de restauración. En estos momentos nuestro proyecto es singular, no miramos a otros y lo que hacemos no lo hacen otros competidores. El 60% del producto que manejamos es nuestro y eso te lleva a tener una conducta de restauración muy peculiar.
Definiría 5 Jotas como un restaurante informal, cómodo y de categoría media o media-alta por el nivel de calidad de los productos que ofrecemos, ya que el concepto general es de tipo informal.
Mesones 5 Jotas nace en plena eclosión de conceptos de tapas-bar. Con independencia de que se ubiquen cerca o lejos, ¿qué opina de este movimiento en la actualidad? ¿Está agotado el concepto? ¿Tiene recorrido?
Es una pregunta permanente en nuestra casa. Creo que el recorrido todavía es largo y el espaldarazo recibido por parte de los grandes chefs en cuanto al concepto, nos da mucha vida. En un momento como éste es verdad que habrá una limpieza de todos aquellos locales que se han subido al carro sin tener capacidad para desarrollar el concepto de tapas-bar. Al turista, que cada vez está más educado en gastronomía, le gusta y lo busca. Creo que es una oferta gastronómica interesante.

Una de las características de Mesones 5 Jotas es su integración vertical con Osborne y su portfolio de productos. Hace años los suministros suponían hasta un 50% del valor de las compras. ¿Ha bajado o subido ese porcentaje? ¿Qué ventajas le reporta esa alianza? ¿Tiene alguna limitación? ¿Han introducido referencias ajenas al grupo industrial que supongan desvirtuar ser un excelente escaparate de sus productos?
Lo que hemos hecho ha sido sumar el portafolio de productos en su totalidad. Hace un par de años todavía teníamos alguna referencia de vinos ajena, pero hoy en día la práctica totalidad es propia. Además manejamos unos precios de compra que nos permiten realizar una oferta de vinos importante. Hemos crecido porque Osborne ha crecido con adquisiciones y por tanto incorporación de nuevos productos.
El cliente de 5 Jotas sabe lo que va a encontrar aquí y nosotros somos ese escaparate de la compañía. No vemos inconvenientes y sí muchas ventajas. Esta casa nos hace sentir a todos Osborne. En este momento estamos en un 63% del valor de las compras.

Otro elemento diferencial con respecto a la competencia es el corte de jamón delante del público. ¿Es valorado por éste? ¿Cómo logran disponer de cortadores eficientes de jamón ante la precariedad de profesionalidad y la alta rotación existente en el sector?
El público valora mucho este aspecto y se refleja en el ranking interno como nuestro producto más vendido. El corte es fundamental y nosotros invertimos tiempo, dinero y producto para formar al personal, incluso llevándolo a Jabugo. Aunque, como es lógico, cuando alguno destaca llega la competencia e intenta llevárselo.

Su concepto fue pionero en un tipo de cocina de producción que redescubrió cortes de carne en el cerdo ibérico desconocidas por los urbanitas. ¿Siguen siendo la base de los platos principales de las cartas y de los menús? ¿Qué labor de I+D+i realizan con sus proveedores de este tipo de carne?
Para nosotros ha resultado fácil ya que desde el momento en que este negocio empezó se pensó en qué hacer con la parte del fresco del ibérico que matábamos. Desde el propio matadero se realizó un despiece del fresco y se comenzó a hacer pruebas. El cerdo ibérico tiene una gran concentración en grasa, lo que permitía operar con la plancha de forma cómoda y había que saber manejarla con presa, secreto, lomo o con solomillo, ya que no tiene nada que ver.
Nuestra oferta es cerdo ibérico, ya que los platos de vacuno que hemos introducido son escasos. Por lo tanto la persona que se encarga de elaborar las recetas viaja mucho, come mucho y cuida mucho nuestros platos, aunque al mismo tiempo varían poco. Como por ejemplo la presa, un plato histórico de esta casa que no ha variado en el tiempo y la clientela sigue pidiéndolo igual.

Mesones 5 Jotas se adelantó a la tendencia actual de oferta-retail en el seno del restaurante. ¿Qué porcentaje de ventas supone la compra en el local? ¿Se ha convertido simplemente en una herramienta de merchandising?
Para nosotros no representa un negocio fundamental, está por debajo del 10% de la venta, pero sí resulta un elemento de merchandising. Es verdad que los clientes habituales suelen adquirir jamón en fin de semana o en ocasiones especiales como la época de Navidad. Pero nosotros no nos centramos en eso, de hecho hemos eliminado las charcuterías de nuestros locales.

¿Cuál es el parqué actual de locales y su ubicación? ¿La tendencia actual es establecerse en poblaciones de urbanitas más que en aquellas donde hay más raíces con los productos ibéricos de calidad? ¿Existe un plan de nuevas aperturas? ¿Han entablado negociaciones con otras cadenas, ahora que están tan de moda las alianzas marquistas y el cobranding? ¿Creen que franquiciar el concepto supondría un acicate a la expansión?
Hemos abierto tres establecimientos en España y uno en Londres. Todos se han inaugurado en zonas muy céntricas como en la calle Arenal o plaza de Santa Ana en Madrid y en la calle Portal del Ángel en Barcelona, cerca de la plaza de Cataluña. Siempre en zonas de mucha rotación y gran afluencia de público, tanto nacional como turistas.
Nuestro plan de aperturas era abrir cinco establecimientos en tres años y todavía nos quedan dos, pero no dejamos de ver locales y zonas para nuevas inauguraciones.
En estos momentos tenemos cinco locales en Madrid, tres en Barcelona, dos en Sevilla y además el del matadero. Además tenemos dos franquicias, una en Canarias y otra en Valencia. En total, con el de Londres hay catorce establecimientos abiertos.
No existen planes para franquiciar en España, aunque vemos la posibilidad de buscar un socio en países como Portugal, Francia, Japón o Estados Unidos.
La internacionalización de Mesones 5 Jotas se ha realizado en el Reino Unido y con Harrods, pero de la mano de la división de retail de Osborne. ¿Cuáles son los ‘granitos de arena’ que han aportado? ¿Seguirá la misma tendencia? ¿Hay algún proyecto en marcha?
El proyecto nace en la división de ibéricos y luego se desarrolló a través de la división de retail de Osborne. La incursión en Harrods con el corner ha sido una gran plataforma de apertura a otros mercados. Como resultado hemos recibido la petición de una gran cadena comercial nacional, que quiere que vayamos de la mano en sus nuevos proyectos internacionales.

Respecto a los locales ¿Cuál es su perfil medio? Superficie y plazas, personal, ventas por local, ticket medio…
Tenemos un modelo de local que buscamos. Se trata de un establecimiento de trescientos metros cuadrados como mínimo, con terraza y que esté ubicado en una zona con mucha rotación. Y, si es posible, en un solo plano.
Intentamos que podamos tener sentados a 150 comensales, aunque tenemos que ajustarnos a las normativas locales y, en ocasiones, tenemos aforos limitados a 99 personas, como en algún local de Madrid.
En total tenemos 210 personas para atender todos los restaurantes, además del equipo administrativo de seis personas. Aunque hay que tener en cuenta que los medios del grupo Osborne nos dan un soporte muy importante.
El ticket medio ha bajado, en estos momentos está entre los 24 y 28 euros sentados y en barra entre ocho y once euros. Hay locales como el de la plaza de Santa Ana, en Madrid, que ha cerrado meses con más de 160.000 euros de facturación.

¿Cómo ha afrontado Mesones 5 Jotas la recesión económica? ¿Qué medidas han tomado para retener y fidelizar a la clientela? ¿Cómo ven el futuro inmediato? ¿Qué opinan del comportamiento de los grupos a los que toca dinamizar el sector? ¿Existe necesidad de que haya más concentración empresarial en un mercado caracterizado por la polarización entre unos pocos grupos organizados y la atomización de los independientes?
Hemos generado actividades de todo tipo en nuestros establecimientos para dinamizar a la clientela, pero sin tirar precios ni calidad.
Estamos en un momento de fortaleza importante, gracias también al apoyo absoluto del grupo al comienzo de este complicado ejercicio, con mucho asesoramiento y consultoría. Tuvimos que hacer una pequeña reestructuración, negociando desde dentro y logrando una gran unidad en el esfuerzo del equipo directivo. Además, desde marzo el nivel de rotación de personal es inferior al 18%, una referencia muy por debajo de la media del sector de la hostelería.
Nuestra cuenta de resultados es buena. Hemos tenido que cerrar un par de locales, pero por el convencimiento de que eran zonas agotadas y en las que era complicado cuadrar cuentas. Eso nos ha permitido liberar recursos y centrarnos en otras aperturas. J

Juan Manuel Urraca