“La primera medida para evitar la rotación es que pagues más”

La historia de Juan Ramos se inicia en 1997 y, desde entonces hasta ahora, el empresario afirma que el balance ha sido muy positivo. “Si hace once años me llegan a decir, cuando empecé en Remigio, con mi mandil y una cocinera, que íbamos a tener tantos locales abiertos en la capital, manejar un equipo de 150 personas y dar de comer a miles de personas al día, hubiera dicho a quien fuera que estaba soñando. Pero lo hemos hecho, lo hemos hecho bien, y lo seguimos haciendo”, añade Ramos al recordar cómo se desarrollaron los hechos.
¿Cuántos locales posee actualmente?
Ahora mismo tenemos siete locales, Casa Patillas, Botinero, Casa Remigio, Castellana 8, Castellana 74, El General y Retinto. He llegado a tener hasta catorce, pero algunos se traspasaron porque al iniciar la etapa de Castellana 74 ya no nos interesaba seguir con el bar pequeñito que, al fin y al cabo, te da los mismos problemas que los grandes.

Pero hasta llegar hasta ahí, se han atravesado varias fases ¿No?
Sí: entré en hostelería de la mano de la universidad, empecé a estudiar Económicas, en la Complutense de Madrid, y entonces trabajé de camarero. Cuando terminé la carrera trabajé en bancos, en agencias de valores… pero no me gustaba. No me apetecía trabajar los próximos cuarenta o cincuenta años en eso y lo único que sabía hacer era trabajar en bares. Hice algunos viajes al extranjero, para comparar, y volví a Madrid y empecé con Casa Remigio, en el año 97. Fue muy bien y terminamos trabajando allí como siete personas. Y como lo hacíamos bien, comencé una segunda etapa de tres o cuatro años para abrir dos bares más, chiquititos, con pocos gastos y bien situados; moldeables, de modo que si iban mal no repercutiera en los anteriores. Establecimientos muy parecidos a Remigio y de la zona: que se manejaran bien, que el alquiler no fuera un castigo, que funcionaran todo el día: a la hora del desayuno, la comida, merienda, la copa de los chavales… era como guerra de guerrillas.
¿Y después?
En el sexto o séptimo año decidí hacer lo mismo, pero con bares un poco más grandes: Retinto, Botinero, Casa Patillas, o El General en Serrano. Eran bares en torno a los 150 o 200 metros, con terraza, con entre doce y dieciocho trabajadores… El concepto era el mismo, pero más complicado. Por último, entramos en la fase actual, con Castellana 8 (desde hace tres años) y Castellana 74 (lo que antes era House of Ming), donde pretendemos cambiar la imagen, dirigirnos a un público con mayor poder adquisitivo y hacer otro tipo de hostelería y aquí es donde nos vamos a mantener.
¿Existe una diferencia en la gestión de unos y otros?
Es exactamente la misma. La única diferencia es el tipo de cliente y lo que va a pagar por lo que va a consumir.

En este tiempo ¿Qué evolución ha notado tanto en la hostelería como en el usuario?
Creo que el problema que hay en la evolución de la hostelería en este tiempo es una saturación de la oferta. No ya en Madrid, sino en España. Además se han reducido los días productivos y las horas hábiles del negocio. Hace diez años trabajábamos de domingo a domingo, por la mañana, la comida, la merienda y la noche. Diez años después, somos más europeos, se trabaja bastante menos de domingo a miércoles y se trabajan menos horas. Sube el ticket medio, pero ahora mismo la gente tiene menos dinero. O sea, se te complica todo.

Además, esta industria está poco apoyada por las administraciones públicas. Montar un bar aquí en Madrid, o un restaurante, o algo bonito, da una pereza de película: si das copas, no puedes dar comidas; o eres restaurante, o eres bar de copas. Si eres un bar de copas, no puedes montar una terraza… aunque no vayas a poner música ni a molestar a nadie. Es muy complicado porque además las compras de los locales y los alquileres son tremendos en algunos sitios, y una vez que te lanzas te encuentras un montón de cortapisas a nivel de administraciones.
¿Y cómo se logra que eso no le influya a uno?
Me inlfuye como a todo el mundo. Todo el mundo que tiene el mismo tipo de restaurante que tengo yo, con la misma estructura, gana menos dinero que hace dos o tres años, no pasa nada. Si antes estabas en un 30% de rentabilidad neta, ahora te mueves entre el 9 y el 11%. Tienes que jugar con todo: si antes un camarero libraba dos días, ahora le tienes que convencer de que libre un día y medio. Cambiárselo por vacaciones u otro tipo de contraprestaciones.
¿Y qué pasa con el usuario?
El cliente ahora elige mucho más: es un cliente mucho más educado, mucho más curioso, que ha viajado mucho más, que se preocupa mucho más, se rige por modas y es más exigente. Y ante un cliente más exigente, tenemos un camarero menos profesional, que viene de otras cosas, que viene a buscarse la vida, y ahí ya encontramos el primer choque.
¿Qué busca ahora el personal, más dinero, o mayor calidad de vida?
Ahora buscan más calidad de vida. Ahora no quieren trabajar los fines de semana, que es uno de los principales problemas que tenemos –te estoy hablando del camarero español, de toda la vida-: quieren fines de semana, puentes, los 45 días de vacaciones, turnos por la mañana, nadie quiere trabajar por la noche… El principal problema que tenemos los hosteleros es el problema del personal. La hostelería tiene muchos problemas de personal porque paga poco. Aunque hay algunos, entre los que me incluyo, que pagan bien. Esa es la primera medida para evitar la rotación: que pagues más. Pero ¿Qué pasa cuándo no quieren más, quieren vacaciones, a las siete irse a casa, no trabajar los fines de semana… y ya no quieren más dinero?. Hay que meter mano de obra extranjera, menos formada, más temporales, vienen trabajan y se vuelven a ir… Lo único que se me ocurre es el aumento de las condiciones laborales, y darles más fines de semana, darles más tiempo para estar con sus familias y, de algún modo, hacerles participes del proyecto, que es por donde vemos que están más contentos.
¿Cómo?
Haciendo que dejen de ser exclusivamente camareros. Dando más responsabilidad, entusiasmándolos. Que sepan que esto es un poco de todos y en gran medida es gracias a ellos. Se le mete –al camarero- en los productos a comprar, en la decoración de la barra. Intentamos que participe, que hagan cursos –si quieren-. Que vean que la empresa va a más y que van a progresar. Si vas sólo a contratar por dinero siempre va a haber alguien que pague más.
¿Qué pasa con los proveedores? ¿Cómo se controlan?
Suponen al menos el 30% de los costes que generas. El proveedor es una parte básica dentro de lo que te cuesta facturar y aquí, la formación del personal de cocina es fundamental. El que está 24 horas es el cocinero, que es quien lo recibe y tiene que saber si el producto es bueno o malo. El primer filtro es el de la cocina, que es fundamental.

Otra cosa es la confianza con el proveedor: entablas una relación con él y por esa confianza tu siempre estás esperando que te traigan lo que has escogido, que te trate bien, o sea el trato del día a día es fundamental también. Como lo es estar encima de él, de las tendencias, los productos nuevos, lo que la gente quiere para comer y estar mucho ‘en la plaza’ por así decirlo.
¿Habéis notado el incremento en los precios de las materias primas?
Muchísimo ¿Cómo se palian estos efectos? Es complicado porque el primero que tiene el problema es el proveedor: te sube los precios porque a él se los han subido. Nosotros tenemos dos opciones: trasladar la subida al precio de tu producto –que nunca te la llega a absorber del todo- o asignar mejor los recursos que tenemos, formando mejor a los cocineros y yendo directamente a por el producto, evitando intermediarios.
¿Cómo ve 2008?
Hay una cosa clara que es una recesión del consumo: la gente tiene menos dinero para gastar, está el mismo tiempo en los locales pero gasta menos. Prefieren productos de más calidad. La renta alta, no nota la crisis; la alta restauración no lo notará. Los locales medios, de barrio, más comerciales, esos sí: hay un descenso de los ingresos tremendos. Y esos son la gran mayoría. Pero los tiempos de crisis son muy buenos, entre comillas, para la empresa, porque te permiten ver la madurez de tu compañía, si tiene una estructura sólida, ver cómo has crecido o si tienes que cambiar.l
Ana I. García

El auge de los cocteleros

En los tiempos que corren, uno de los hábitos que han cambiado los consumidores han sido los referentes a la forma de beber. Juan Ramos afirma que se bebe menos pero con más calidad, y se ha producido un giro innegable hacia la coctelería en los restaurantes.
“Llevo con Castellana 8 tres años y el coctelero fue inmediato, porque la gente bebe menos, la gente quiere beber mejor, y una de las cosas por las que apostamos fue la coctelería. Además, el coctel viene directamente relacionado con la mayor afluencia de las mujeres a los locales: el cliente más fiel de cóctel es la mujer. El 70% de los cócteles que vendes los consumen mujeres. Aparte, funcionan: si uno se fija en lo que se está abriendo en Madrid, todo va de la mano del cóctel. Aquí es un complemento, pero hay locales en los que es una parte muy importante”
Y el personal que se dedica a ello también lo es, como reconoce Ramos, ya que desde el salario es diferente para estos trabajadores, que suelen ser un tipo de profesional que ha viajado, que se ha movido por las principales capitales del mundo, y es una persona fundamental en el desarrollo del negocio. Hasta el proceso de selección es distinto.
“El coctelero se saca del boca a boca, y se presenta aquí. Es una cosa muy buena que tiene este local, que para trabajar en otro sitio, el coctelero prefiere trabajar en él que tiene un público bueno. Pero un buen coctelero es también el profesional más opado”. l A.I.G.