Después de casi 25 años en España, una de las mayores cadenas de restauración rápida del mundo afronta el reto del despegue definitivo en nuestro mercado.

Javier Mesa

En 1965, un estudiante estadounidense de 17 años, Fred DeLuca, abría un primer negocio de bocadillos con una inversión de mil dólares. En 2019, este negocio cuenta con presencia en un centenar de países y una red de restaurantes que superan los 42.500 locales. La llegada del gigante del Quick Service de los bocadillos, más conocidos como ‘SUBs’, a España se produjo allá por 1995, aunque el crecimiento de Subway ha sido discreto en estas dos décadas hasta implantar una red de 60 restaurantes.

La responsable de Marketing para el mercado del Mediterráneo, Inês Fonseca, nos explica los planes de la multinacional del bocadillo para subirse el tren del crecimiento en uno de los escenarios más dinámicos de la restauración organizada europea.

¿Por qué ha mantenido un ritmo de crecimiento tan pausado en España su compañía?
Subway se introdujo en España con un sistema de masterfranquicia que se mantuvo durante 10 años. Después cambió la estrategia de desarrollo de negocio para seguir el modelo de EE UU donde la central ofrece a sus franquiciados más exitosos participar del crecimiento de la compañía convirtiéndose en Agentes de Desarrollo de Negocio en una determinada zona. En España el desarrollo ha sido lento porque no se mantuvo una baja notoriedad de marca, lo que hizo que mucha gente no apostara por nuestra franquicia. Y si no abres muchas unidades, careces del músculo para generar esta notoriedad.

¿Ese perfil de baja notoriedad ha cambiado?
Es cierto que hasta hace poco no se ha hecho mucho desde el punto de vista del Marketing, ya que hasta hace un año no había un equipo local. Al final la marca con toda su fortaleza y su estrategia global ha ido manteniéndose en España con un perfil discreto. Pero si quieres ser relevante en un mercado como España donde la restauración pasa por el momento más dulce, o te haces relevante o te haces relevante. Tras formar el equipo de Marketing hace un año hemos desarrollado una estrategia para España.

Subway ha renovado recientemente la imagen de sus locales.
Subway ha renovado recientemente la imagen de sus locales.

Una estrategia que hace más hincapié en las localizaciones que en las aperturas.
Sí. En el apartado de la expansión ha habido un cambio de estrategia a nivel mundial en los últimos años. La marca ha pasado de tener una visión agresiva de aperturas y de crecimiento rápido, hasta adoptar un cambio de paradigma donde se inauguran menos locales, pero en localizaciones excelentes. Es un cambio que se notará no solo en España, sino en muchos otros países, donde se verán cierres. No se trata de algo negativo, sino de un proceso de depuración.

En sus comunicaciones hablan de restaurantes en oficinas de correos, bases militares, barcos, molinos…
…. y en iglesias, sí. Con esta comunicación sobre localizaciones trabajamos dos patas, por un lado, la estrategia de ubicaciones y, por otra, la de recordar que Subway sigue aquí. Queremos estar en la mente del consumidor, pero también en la de aquellos que tienen interés en abrir una franquicia y que a lo mejor no se había planteado hacerlo con nosotros. Luego, el hablar de esas localizaciones un poco sorprendentes como un crucero o el interior de una iglesia, busca transmitir que una de las grandes ventajas competitivas de Subway respecto a otras franquicias es la facilidad de nuestra operativa y la sencillez de requisitos que debe reunir un local para abrir. Por ejemplo, el que no necesitamos salida de humos nos abre muchas puertas para buscar localizaciones a las que otras marcas no pueden acceder. Nuestro objeto es transmitir la flexibilidad de Subway como franquicia.

¿Es un punto de partida para volver a estar en la cabeza del consumidor?
Estamos en un momento de diseñar una estrategia verdaderamente sea ganadora en España, empezando por el Marketing, no solo de comunicación sino también con un gran giro en nuestros productos, que también debemos aplicar en la estrategia de desarrollo. Por eso estamos dando pasos en ese sentido, transmitiendo mensajes de flexibilidad, nivel de inversión necesaria, facilidad de operativa, etc. Tenemos que seguir transmitiendo esas verdades que atesora nuestra marca desde hace años para darle el empujón definitivo.

¿Cuáles son esos cambios en el producto que ha mencionado?
Es el gran cambio de Subway. La mitad de los ingredientes de nuestra carta son nuevos. Además, hemos sumado a la variedad de combinaciones de los bocadillos el picoteo como alternativa con lanzamientos como una mini ensalada; nachos con salsa marinera, queso fundido y jalapeños, y con la posibilidad de sumar encima los ingredientes que quiera el cliente; unos bites de pollo cubiertos con trocitos de nachos crujientes; y tendremos más lanzamientos. Previamente hicimos un análisis profundo de lo que debíamos incorporar y sacar de la carta para actualizarnos y acercarnos a lo que se demanda. Hemos incorporado hasta 20 productos nuevos que no estaban en carta: desde panes multisemillas, sin gluten y con queso y especias; proteínas (bbq pork, hot dog, pollo empanado y filete vegano); quesos (cheddar, mozarella/cheddar rallado), salsa de ajo vegana, sweet chili, ranchera, yogurt y mostaza; además de toppings de feta, cebolla crispy, guacamole y chili flakes. Queremos ofrecer al público nuestra innovación. Los estudios indican que más de un 40% de la gente que sale a cenar siempre prueba algo nuevo. Subway siempre ha abanderado la creatividad a la hora de personalizar la comida y debemos innovar. Este es el comienzo del viaje que queremos emprender como marca y posicionarnos como líderes de la innovación.

Además de innovadora, Subway ha sido pionera en esta corriente de personalización del producto, algo que han recalcado con My Way.
Es nuestro nuevo posicionamiento de marca a nivel internacional y que cada país baja a su realidad local. Nace de un insight que siempre ha estado en Subway, pero que con la globalización se ha hecho mucho más importante: la necesidad de todos los seres humanos de reafirmarse en su individualidad y su libertad para decidir. Subway desde sus orígenes tiene una ventaja en este aspecto por su propia naturaleza, que responde de forma natural a esta necesidad. Fuimos la primera cadena de restauración en traer la cocina al frente en un ejercicio de honestidad muy importante, hasta el punto de elaborar y hornear los panes en el propio local ante la vista del cliente. También fuimos pioneros en darle al público la posibilidad de crear su SUB de la forma que quisiera. Si piensas que tienes más de 50 ingredientes para hacer combinaciones, en realidad estamos hablando de una carta con 4,9 millones de bocadillos diferentes. Podrías pedir un SUB diferente cada día de tu vida y te morirías sin probar todas las combinaciones posibles. Y esto nos lleva al My Way, a ser la marca que inspira a la gente a comer y vivir a su manera…

¿Cómo gestionan la logística de esa gran variedad de ingredientes en todo el mundo?
Tenemos un partner estratégico en este sentido que se llama IPC. Se trata una organización que funciona como central de compras y cuyos propietarios son los propios franquiciados del sistema Subway. No solo organiza la logística implícita al tener tantos ingredientes y proveedores a nivel mundial, sino que también se encargan de seleccionarlos asegurándose de que cumplen con nuestras exigencias de calidad, de seguridad alimentaria, etc. Su existencia nos permite compartir y trabajar en Europa con mayor agilidad. Es otra de las ventajas de pertenecer a una red como la de Subway.

El filete vegano es uno de los ingredientes recién incorporados a la carta de Subway.
El filete vegano es uno de los ingredientes recién incorporados a la carta de Subway.

Una vez conseguido ese empujón, ¿cuál será la estrategia de crecimiento de la marca?
Nuestro plan, por un lado, consiste en mantener un crecimiento orgánico. Llevamos un buen año en España con un aumento del 6% en facturación, algo que está por encima del mercado QSR, lo que nos indica que estamos dando buenos pasos. Y este crecimiento  orgánico no solo debe darse con el desarrollo del marketing sino con el trabajo diario de los franquiciados, algo que repercute enseguida en la cuenta de resultados. Por otro lado, buscamos un crecimiento a través de mayor penetración de mercado y aperturas, pero sin marcarnos una previsión. Al final, aunque llevemos 25 años en España, por número de restaurantes nos situamos al nivel de una enseña que acaba de empezar, con localizaciones estratégicas en ciudades grandes, sí, pero con la mente puesta en las demás zonas de España donde no tenemos presencia. En este sentido en los últimos meses hemos hecho  pequeños avances, por ejemplo, desarrollando zonas nuevas con aperturas en Bilbao, Córdoba, Murcia o Sevilla. Trabajamos con varios socios como Areas o Airfoods con los que estamos en algunos aeropuertos. Aquí seguimos manteniendo la estrategia de doble pata de crecimiento, con partners estratégicos en algunos casos y, por otro lado, potenciando la visión de Fred DeLuca de que con cada Subway que se abre, nace un pequeño emprendedor que puede seguir desarrollando mercado alrededor de su comunidad.

¿Cómo se está adaptando la marca a los cambios del consumidor global?
Es un proceso que en ciertos aspectos va muy rápido pero que en otros va muy lento, porque hablamos de una organización muy grande. Pero además de los cambios desde el punto de vista de producto, podrás ver otros que afectan a la marca. El más evidente es el de la decoración de los locales donde hemos aplicado nuestro nuevo formato, el denominado Fresh Forward, una imagen mucho más limpia y más fresca, que mantiene los colores verde y amarillo de la marca como reflejo de la frescura de los ingredientes. Era necesario realizar una actualización del restaurante además de la carta, porque cuando salimos a comer importa la experiencia global. Por eso, la renovación va más allá de la decoración de sus locales y afecta a todos sus elementos, desde los expositores y estanterías refrigeradas para los ingredientes, hasta los uniformes o la introducción de pantallas digitales y espacios para recargar el móvil. Después hay cosas que forman parte del ADN de Subway y que por convicción no vamos a cambiar. Por ejemplo, la figura del Sandwich Artist, la persona que te atiende y que tiene un rol fundamental en una marca creativa a la hora de co-diseñar con el cliente su bocadillo o ensalada. Eso no cambiará nunca, porque ese factor humano forma parte de nuestro ADN y lo queremos preservar, aunque evolucionemos en todo lo demás. El público siempre verá esos dos grandes aspectos de la marca conviviendo.